sábado, 10 de novembro de 2007

Ferramentas Operacionais para a Qualidade

http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2006-Alberto_Gregorio/FERRAMENTAS%20OPERACIONAIS%20PARA%20A%20QUALIDADE.pdf

Análise de decisão

http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/391_15_a5___analise_decisao.pdf

Tratamento de Incertezas

http://www.bimaster.com.br/material/INC_aula2_Tratamento_de_Incertezas.pdf

Administração de Projetos

http://www.gastesilab.com.br/cyber/ftp/uff/AdmProjetos-PerezUff.ppt#624,178,Método da Aposta Simples Exemplos

Decisão e Planejamento na Construção Civil

http://pcc2410.pcc.usp.br/TTPCC25prot.pdf

Sugestão para apresentação e entrega de trabalhos

O material deve ser entregue impresso e encadernado (1 via) + apresentação em PowerPoint + acompanhado de um CD com cópia do trabalho e da apresentação.

Utilizando de ferramentas de 5W + 1 H e SWOT considerando 20 minutos por grupo ( com TODOS participando.

Proposta Técnico Comercial (Carta-Proposta)

1) apresentação da proposta
2) objetivos da proposta
3) apresentação "resumo" do produto
4) indicação do prazo do produto a ser adquirido mais o prazo do condomínio (e com as principais etapas construtivas)
5) valor TOTAL do empreendimento (data-base): a) valor do terreno; b) valor da área a ser construída; c) valor "rateado" da área comum; d) valor total da área residencial
6) proposta de financiamento próprio ou bancário utilizando as taxas atuais (+TR) com critérios de medição
7) indicação da propost de entrega das chaves
8) referência da "minutas de contrato" (vide disciplina Licitações e Contratos)
9) Minuta do Contrato: Contratante x Contratado; Incoporadora; Gerenciadora; Construtora; Incorporadora; Usuário

sábado, 27 de outubro de 2007

Novos links

homepages.dcc.ufmg.br/~becker/empreendimentos%202007-1/Plano%20Negocio/
pn12.ppt

http://www.famanet.br/pos2005/pdf/apostilas/gerenciamento_projetos.pdf
http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialgproj/pagina_3.asp
http://noriegec.cpgec.ufrgs.br/tic2007/apresentacoes/LuisRicardoVelho.pdf
http://realestate.br/arquivos%20PDF/Mono_%20Minoru%20Ohya.pdf

http://www.pmipr.org.br/nova/images/
apresenta%E7%E3o%20pmbok%20-%20cap%205%20-%20escopo.pdf

http://www.planejamentodeobras.com.br/pdf/livro_project.pdf
http://www.spiderproject.com.br/download/Spider_Visao_Rapida.pdf
http://www.lem.ep.usp.br/pef411/~Marcel%20Abe/Ms%20Project98.htm
http://www.cbic.org.br/arquivos/aguiarbradesco.pdf
http://www.cbic.org.br/arquivos/apresent_pe_clientesgo.pdf
http://www.caixa.gov.br/habitacao/hab_coop.asp

sábado, 6 de outubro de 2007

PLanilha de Cálculos de Curvas

http://spreadsheets.google.com/pub?key=pnCBIQKCebX5O1UROyjZvEg

PLanilha de Cálculos de Curvas

http://spreadsheets.google.com/pub?key=pnCBIQKCebX5O1UROyjZvEg

Minuta de Contrato

http://www.sitecontabil.com.br/modelos_contrato/0201.htm

Ciclos do Projeto

Quadro Geral de Gestão de Projeto

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento das Comunicações

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento da Qualidade

Gerenciamento de Custos no Projeto

Gerenciamento do tempo do projeto

Gestão de Projetos

http://libdigi.unicamp.br/document/?down=vtls000317639

De acordo com Vargas (2002a), projeto é “um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”. Os projetos, segundo Prado (2003), podem ser agrupados nas seguintes categorias:

Dentre os principais benefícios que a metodologia de gestão de projetos proporciona, destacam-se:
- maior satisfação do cliente em relação aos requisitos estabelecidos (prazo, entrega e custos);
- redução de incertezas, pela antecipação de situações desfavoráveis (gestão de riscos);
- conclusão com mínimas alterações em relação ao objetivo (gestão de escopo);
- realização de atividades em menor tempo e com menor custo (gestão de tempo e recursos);
- maior controle gerencial;
- melhoria do relacionamento entre os setores da organização pela adoção de trabalho em equipe (estrutura matricial);
- desenvolvimento, com eficiência, de novos produtos e serviços sem prejuízo das atividades operacionais ou rotineiras;
- armazenamento de aprendizado para projetos futuros (lições apreendidas);
- redução do ciclo de desenvolvimento das soluções internas e externas.

Para Vargas (2002a), os projetos podem falhar “em decorrência de fenômenos exógenos, mas na maioria das vezes os insucessos ocorrem por falhas gerenciais”. Os fenômenos exógenos, tais como riscos elevados no ambiente, mudança de tecnologia, cenário político-econômico desfavorável, podem ser minimizados ou evitados através de uma adequada gestão de riscos.
Quanto às falhas de natureza gerencial, Vargas (2002a) destaca as seguintes:
- metas e objetivos mal estabelecidos;
- estimativas financeiras pobres e incompletas;
- sistema de controle inadequado;
- expectativas distintas entre clientes e projetos;
- recrutamento, treinamento e capacitação da equipe insipientes;
- não-avaliação de dados históricos de projetos similares;
- falta de liderança do gerente do projeto.

O gerente do projeto
A condução de um projeto, pela natureza dessa atividade, em que são impostas restrições de prazo, recursos e escopo, exige da liderança muita dedicação, disciplina e técnica. Para Keelling (2002), “projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode ser desenvolvido no cargo”.
Segundo Souza (2003), “três características devem ser observadas na alocação de um gerente a um projeto: gerenciais, administrativas e técnicas”. A especificidade ou o tipo de cada projeto pode determinar um perfil de gerente mais acentuado em uma dessas características. Por exemplo: projetos na área de pesquisa e desenvolvimento requererão gerentes com perfil mais técnico. No entanto, deve-se ressaltar que nenhuma das três características pode tender a zero. Souza (2003) resume os principais atributos do gerente de projeto como sendo:
- competência técnica;
- liderança;
- capacidade de resolução de problemas;
- competência gerencial;
- habilidade para construção de equipe.

Curva S

http://www.pmipr.org.br/nova/images/evm.pdf

Curva ABC

http://www.via6.com/topico.php?tid=96684

quinta-feira, 27 de setembro de 2007

sábado, 15 de setembro de 2007

Modelo de Fluxograma Gerencial (Visio)


Fluxogramas Gerenciais

  • Técnica utilizada para a identificação dos fluxos de informação interdepartamental ou outro parâmetro como responsáveis (local, setorial e outros);
  • Diferente de fluxograma por processo (usual nos sistemas de qualidade) principlamente por não ser linear;
  • Elaborar através das ferramentas Word e Visio (Microsoft);
  • Apresentar 3 fluxogramas de acordo com as ferramentas gerenciais.

sábado, 1 de setembro de 2007

Critérios de Avaliação

0,25 pontos - Carta Proposta (Preço e Prazo) mín 03 folhas A4

Conforme descrito em aula e Proposta de financiamento básica (Medição)


0,25 pontos - Minuta de Contrato e Plano de financiamento c/ suas especificidades

0,50 pontos - Portfólio da Empresa



  • Empresa Histórico / Política / Qualidade

  • Clientes / Fornecedores principais/ Visão / Missão /Valores

  • Organograma

  • POLÍTICA de RH / Critérios de Maturidade Organizacional

0,75 pontos - Portfólio do Produto



  • Apresentação região e benefícios

  • Vínculos pontos positivos e negativos – SWOT

  • Planta e croquís necessários

  • Memorial Descritivo do Empreendimento

  • Estudo de Viabilização (referência de preços)

0,90 pontos - Gestão de Riscos



  • Planilha Orçamentária

  • Dois serviços (ou materiais) diferenciados – pesquisa e catálogo técnico

  • CPU dos dois serviços ou materiais diferenciados

  • Plano de Ataque (Ação) da Obra

  • Layout do Canteiro de Obras (10 itens no mínimo) entradas e saídas

0,75 pontos - Gestão de Tempo



  • Rede de Precedência PERT – CPM. Da unidade residencial (comercial)

  • Identificação do caminho crítico e PRAZO total da obra

  • Rede de Precedência PERT – CPM. Do condomínio COMPLETO

Gestão de Custos



  • Cronograma de Barras - GANTT - 0,50 pontos

  • Curva “S” - 0,15 pontos

  • Curva “DESEMBOLSO” - 0,15 pontos

  • Curva de Ciclo de Vida de Projeto versão 1 - 0,25 pontos

  • Curva de Ciclo de Vida de Projeto versão 2 final replanejado - 0,25 pontos

  • Curva ABC – gráfico e planilha - 0,15 pontos

  • Formas de contratação dos dois serviços e identificação de custos - 0,15 pontos

0,75 pontos - Gerenciamento da Qualidade



  • Sist. Qualidade do Empreend. - Check list parcial de obra

  • EAP – Estrutura Analítica de Projetos

  • Proposta de Coordenação de Projetos

1,50 pontos - Gerenciamento de RH e Comunicação


  • Apresentação Impressa
  • Apresentação em Power Point
  • Coesão do Grupo na Apresentação e durante as aulas

7,25 pontos - Total

Ferramentas Gerenciais:
-Matrizes de Responsabilidade do GRUPO - 0,25 ponto
-Matrizes de Responsabilidade ( 03 exemplos) - 0,75 ponto
-Fluxogramas Gerenciais ( 03 exemplos) - 0,75 ponto
-Diagrama de Ishikawa ( 02 exemplos) - 0,50 ponto
-Árvore de Decisão (Tomada de decisão) - 0,25 ponto
-Referências Bibliográficas ( indicar as pesquisas ) - 0,10 ponto
-Anexos (catálogos, folders, jornais, referências de preços, de percentual distribuído) c/ explicativos -
0,15 ponto


2,75 pontos - Total

Atualização do Grupo 6

GRUPO 6
WELLINGTON COELHO
JONAS DAVID
GUILHERME CAETANO
ANA LÚCIA YANAZE

ETAPAS DO TRABALHO FINAL DA DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS – CPGP- 3 – profs.: César Valente e Marcos Crivelaro

Esta disciplina tem como objetivo apresentar as áreas de conhecimento do PMI e seus relacionamentos, descrevendo os processos necessários para assegurar que os diversos elementos de um projeto sejam adequadamente planejados em nível estratégico, tático e operacional.

Este conjunto de níveis estratégicos contempla o desenvolvimento de exemplos práticos de projetos, aplicando os conceitos das áreas de conhecimento, conforme é apresentado a seguir:

• A Gerenciamento do Escopo : desenvolver um documento do escopo como base para as decisões de projeto; subdividir o projeto em componentes menores, facilitando seu gerenciamento; formalizar a aceitação do escopo do projeto;
• B Gerenciamento do Tempo : identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir os vários resultados do projeto; identificar e documentar dependências interativas; estimar o período necessário para concluir as atividades; analisar as seqüências das atividades, durações e exigências de recursos; criar o cronograma do projeto;
• C Gerenciamento do Custo : determinar recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e como cada um é utilizado para executar as atividades do projeto; desenvolver uma aproximação dos custos necessários para as atividades do projeto; alocar a estimativa de custo aos itens individuais do trabalho;
• D Gerenciamento do Risco : determinar quais são os riscos prováveis que podem afetar o projeto e documentar as características de cada um; avaliar os riscos e suas interações, de forma a ponderar uma escala de conseqüências possíveis em um projeto.
• E Gerenciamento de Qualidade : identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como serão satisfeitos; avaliar a execução do projeto; monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se atendem aos padrões e identificar maneiras para eliminar causas de desempenho insatisfatório.
• F Gerenciamento de RH : identificar, documentar e atribuir as funções, as responsabilidades e seus relacionamentos no projeto;
• G Gerenciamento de Comunicação : determinar a informação e as comunicações necessárias aos participantes do projeto; coletar e disseminar a informação do desempenho, as medições de progresso e previsões;
• H Gerenciamento de Aquisições : documentar as exigências do produto e identificar fontes potenciais; obter cotações, concorrências, ofertas ou propostas como apropriado; escolher os potenciais fornecedores;

Integração do Projeto : coletar os resultados de TODOS os processos gerados ora por uma ferramenta gerencial, ora por um item AGREGADO ao projeto e apresentando um documento consistente e coerente, onde os professores serão ora Clientes, ora Consultores, conforme as etapas descritas a seguir:

1. PORTFOLIO DA EMPRESA – Incorporadora, Construtora ou Gerenciadora, apresentando aspectos formais de missão, visão, valores, breve histórico, principais obras, principais clientes, principais parceiros, características da estrutura organizacional da empresa pela gestão de pessoas (diretoria e colaboradores – ORGANOGRAMA e POLÍTICA), tendências identificadas para o perfil dos seus clientes, aspectos da maturidade da organização e outros assuntos relevantes (itens A, C, F).

2. PORTFOLIO DO PRODUTO – Localizar o empreendimento, referenciar quanto ao uso e utilização para o usuário, através de regionalização, aspectos favoráveis, diferenciais aos outros concorrentes, memoriais descritivos (ou de acabamentos), Plano de Ação da Obra (quais técnicas construtivas para a evolução dos serviços), citar no mínimo 02 (dois) tipos de serviços ou materiais inovadores ou distintos do que é tradicional (incluir catálogos técnicos), apresentar estudo de viabilidade, através de pesquisa de preço de terrenos e área construída da região por periódicos, fax de imobiliárias, revistas ou propostas comerciais e estudo da região (itens A, G, D, H).

3. ESCOPO DE GERENCIAMENTO – Apresentar Carta Proposta, com preço e prazo destinado ao Cliente; Planilha Orçamentária, através de % (percentuais) dos serviços propostos (lista sintética) com valores em reais e base de orçamento de acordo com a área do empreendimento e do valor pesquisado por m2 da região (conforme item 2);Alinhamento entre o produto e a empresa, estratégias de lançamento ou implantação do empreendimento (visão de Balanced Scorecard com os índices de elaboração e coordenação de um projeto); Proposta de financiamento básica – através dos sistemas bancários e financeiros atuais, incluindo aspectos econômicos; Elaboração de Minuta de Contrato entre a empresa e o cliente (itens C, D, G, H).

4. GESTÃO DO TEMPO – Apresentar no mínimo de 30 a 40 atividades (tarefas ou serviços) que possibilitem elaborar a rede PERT – CPM (podendo utilizar o MS Project) e avaliar o prazo total do empreendimento (item B).

5. GESTÃO DE CUSTOS – Apresentar de acordo com o item anterior o cronograma de barras (GANTT), e as curvas de análise: Curva “S”, “Fluxo de Caixa”, “ Desembolso”, “ Ciclo de Vida de Projeto” (versão 1 e a otimizada), Curva de Custo de serviços ABC ou Curva 80-20 e avaliação de duas C.P.U.s (Composição de Preço Unitário) dos serviços inovadores, Formas de contratação e custo dos dois serviços “inovadores” (itens C, D, H).

6. GESTÃO DE RISCOS – Revisão dos conceitos básicos de finanças – Capitalização – Exercício de Valor Presente - taxas e prazo de retorno para o empreendimento em questão. Conclusão de viabilidade do empreendimento, avaliando uma possibilidade de financiamento para o empreendimento (C, D).

7. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE – Destacar outros dois diferentes serviços e diante do Sistema de Qualidade da empresa, os procedimentos operacionais e formulários de inspeção dos serviços. Ou apresentar um check-list tipo EAP (Estrutura Analítica de Projetos) de um dos projetos envolvidos no empreendimento (item E) .

8. GERENCIAMENTO DE RH E COMUNICAÇÃO – Justificar as considerações, as possibilidades, os aspectos positivos e negativos (análise de SWOT/FOFA) através da apresentação de 20 (vinte) minutos do PROJETO em grupo, com a participação de todos os componentes, na sala de aula e da parte escrita encadernada e cópia eletrônica em CD. Atentar-se a logomarca em todo o trabalho e as políticas de desenvolvimento de funcionários pelo desempenho de suas atividades.

Os itens mínimos a serem apresentados estão em anexo com as propostas de notas distribuídas. A interface com as disciplinas de Administração Mercadológica e Licitações e Contratos serão administrados junto com os professores da disciplina para o desenvolvimento COMPLETO do trabalho.




ANEXOS:

FERRAMENTAS GERENCIAIS:

· Matrizes de Responsabilidades:
01 – Matriz das tarefas em sala de aula por representantes do grupo;
02 – Matriz de uma aprovação de um projeto legal (quer seja na Prefeitura ou numa Concessionária – Sabesp, Eletropaulo, Comgás, Telefônica – ou no Corpo de Bombeiros) com as atividades pertinentes ao empreendimento;
03 – Matriz de coordenação de um projeto executivo de estruturas, sendo a tipologia para a edificação comercial com automação e serviços inteligentes;
04 – Matriz de um serviço de obra onde ocorreu uma reprovação de inspeção de um serviço por não conformidade de aceitação de um material fora das especificações recomendadas, envolvendo empreiteiro ou mão de obra direta.

Obs.: As matrizes deverão ter no mínimo 10 (dez) tarefas para 06 (seis) responsáveis.

· Fluxogramas Gerenciais:
01 – Fluxograma Gerencial atendendo para todas as Matrizes de Responsabilidades (03 unidades)
02 – Fluxograma Gerencial para as tarefas de cada responsável do grupo

· Diagrama de causa e efeito (Ishikawa):
01 – Para solucionar o problema de ocorrer muitas manutenções na obra concluída e minimizar o impacto negativo dos usuários de um empreendimento residencial
02 – Para solucionar um problema de contratação de serviços, focando a repercussão da empresa com os concorrentes no mercado da Construção Civil

· Árvore de Decisão:
01 – Elaborar uma árvore de decisão com ou não pesquisa para lançamento do empreendimento
02 – Elaborar uma árvore de decisão entre dois empreendimentos um de 02 dormitórios e outro de 03 dormitórios em região da cidade de São Paulo

Todas as tarefas deverão ser entregues (em preto e branco e impressão tipo rascunho) nas datas parciais de entrega e posteriormente corrigidas deverão estar anexadas no final do trabalho.

Grato, e, para eventuais dúvidas não esclarecidas em sala de aula, favor encaminhar email para os endereços abaixo ou comentário no site http://cpgp3.blogspot.com



Prof.: César A V VALENTE 03/08/07
valente@cefetsp.br
cesarvalente@mackenzie.com.br
cesar.valente@metrosp.com.br

Prof: Marcos Crivelaro
crivelaro@uol.com.br

sábado, 18 de agosto de 2007

GRUPOS DE TRABALHO - CORREÇÃO GRUPO 4

GRUPO 4
ALCIENE DA PAZ FERREIRA
LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO
MARIANA REGINA DA SILVA
FABIO AGAPITO DE OLIVEIRA

GRUPOS DE TRABALHO - CONTINUAÇÃO

GRUPO 6
WELLINGTON COELHO
JONAS DAVID
GUILHERME CAETANO

GRUPO 7
DAYANA FASSIN OLIVEIRA
LAURO JUNIOR LOPES DA SILVA
LUIZ FRANCISCO JUNIOR
NELSON PASCHOA

Os Grupos e seus Integrantes

GRUPO 1
MEIRE APARECIDA VIEIRA CSAPO
RAPHAEL GAIDOS CANAVER
TATIANA SAYURI HONDA
VILDER EVERTON FIDELIS DA SILVA

GRUPO 2
ROBSON ALVES MALAQUIAS
ROBERTO GRACILIANO DOS SANTOS
ISRAEL DA SILVA MOTA
EDSON SOARES DA SILVA

GRUPO 3
JEFFERSON SCIOLA
ALEXANDRE CORDEIRO DOS SANTOS
ADRIANO TAMANINI DE MATOS
WAGNER DE OLIVEIRA SOUZA

GRUPO 4
ALCILENE DA PAZ FERREIRA
LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO
MARIANA REGINA DA SILVA
FABIO AGAPITO DE OLIVEIRA

GRUPO 5
FERNANDA SILVA MORAES
JULLIANA MARINHO DA SILVA
KATIA DOMINGOS DA SILVA
GUTEMBERG BARBISA DE JESUS

Exemplo das atividades de um empreendimento da construção civil

Visite o link abaixo, na página 5:

http://www.infox25.com.br/wp-content/uploads/2007/06/templates-de-wbs.pdf

Boletim técnico POLI-USP:
http://publicacoes.pcc.usp.br/BTs_Petreche/BT173-%20Assump%C3%A7%C3%A3o.pdf

Apostila Universidade Federal do Rio Grande do Sul:
http://www.gerenciamento.ufba.br/Disciplinas_arquivos/M%C3%B3dulo%20VII%20Produ%C3%A7%C3%A3o/ApostilaPCPComp.pdf

Equilíbrio entre custos, cronograma e qualidade


O custo, cronograma e qualidade são as três variáveis principais em um projeto.
Caso uma destas variáveis sofrer alguma alteração, as restantes também mudarão.
Por exemplo, se a quantidade de tempo diminuir, a qualidade irá sofrer uma limitação, ou seja, menos tempo de produzir e menos dinheiro para investir na qualidade.
A função do gerente de projeto é exatamente ajustar estas variáveis dando o equilíbrio ideal entre custos, cronograma e qualidade.

Papéis dos participantes: Gerente de Projeto

O equilíbrio do projeto, controle dos custos, definição das equipes, qualidade, definição e controle de cronograma, metas e expectativas são funções (papéis) de um gerente, porém, ele deve saber como é seu poder de decisão, autoridade, quem é seu superior e suas expectativas.

A equipe de projeto está totalmente envolvida, cada um com as suas tarefas dentro de suas habilidades.

As tarefas serão executadas até que mudanças aconteçam. O gerente deve passar as tarefas aos responsáveis de maneira transparente e entendendo que todos estão cientes das suas tarefas e seguros que podem executá-las sem qualquer problema. Problemas poderão vir, mas todos devem ser administrados pelos participantes para não causar atrasos no cronograma.

As tarefas versus responsáveis devem ser documentadas, para que ninguém tenha dúvidas e tenha maior comprometimento.

Manter a equipe de projeto informada sobre o atual status e as mudanças no projeto é obrigação do gerente. É importante esta comunicação, pois poderá ter participante temporário ou membros de meio - expediente que irão contribuir por algumas semanas somente. Por exemplo, um contador irá fazer o levantamento de todas as informações necessárias para se fazer um relatório contábil, ou um gerente de produção que irá definir o layout do relatório de PCP (Planejamento e Controle da Produção).

MODELO de Matriz de Responsabilidades




Matriz de Responsabilidades – Base do Trabalho em Equipe

– Como já compraram? Quem aprovou? Quem vai pagar? – A gente ainda não ia conferir o tamanho? – Cadê o Paulo? Como, não foi chamado por quê?


Todos nós já participamos de situações parecidas – o problema é muito comum em qualquer trabalho em grupo. Então vamos direto à solução.


É essencialmente um esclarecimento de quem faz o que.


Apresentado em uma forma visual bastante prática, em forma de uma tabela, uma matriz – a Matriz de Responsabilidades.


Uma Matriz de Responsabilidades é tanto mais útil – e necessária – quanto maior a quantidade de atividades e envolvidos.

Em projetos, por exemplo, a Matriz de Responsabilidades geralmente é indispensável – a menos que não tenha nenhuma importância ocorrerem conflitos, atrasos, prejuízos, etc. Também se aplica muito bem em empreendimentos, atividades administrativas, operacionais, escolares, domésticas, e diversas outras. O importante é conhecê-la. E, a forma mais prática para aprender como fazer é analisar um bom exemplo. Quando e como será adequado aplicá-la, será fácil de perceber e definir em cada oportunidade..




A seguir, um exemplo de Matriz de Responsabilidades correspondente à realização de uma obra:





A Matriz de Responsabilidade do exemplo é de um nível médio.

Dependendo das circunstâncias, ela pode ser bem mais simples ou também muito mais detalhada. À vontade do freguês – pode ser complementada com prazos, dados para contato dos envolvidos, etc.Simples de fazer, muito útil para o planejamento e distribuição de tarefas, como ckeck-list e diversos outros aspectos interessantes. E, o grande destaque desta ferramenta gerencial é a facilidade da leitura – em cada linha da Matriz de Responsabilidades podemos ver todas as etapas de cada item e, em cada coluna, toda a participação de cada um dos envolvidos – além de uma excelente visão geral de todo o processo.Importante – quando fizer e utilizar uma Matriz de Responsabilidade, divulgue-a adequadamente, para todos os envolvidos

Fonte:
http://operandobien.blogspot.com/2007/05/matriz-de-responsabilidades-base-do.html

Gerenciamento de Projetos: Planejamento


Os projetos bem sucedidos são aqueles que contêm desde o seu início um bom planejamento - nisso todos hão de concordar. Entretanto, a questão que muitas vezes leva o planejamento a ser abandonado ao longo do projeto, é a falta de disciplina e persistência em manter esse processo de análise constante dos recursos alocados ao projeto, e não o que poderíamos chamar de “camisa de força”, que trava o andamento projeto.

Abandona-se e parte-se para o “jeitinho de tocar as coisas, dizendo que no final tudo dará certo”.

A questão que se põe é: a que preço as organizações podem por em risco os seus negócios sem que antecipadamente façam-se as devidas previsões quanto ao resultado final do projeto?

Por vezes o planejamento é deixado de lado pela falta de conhecimentos de como utilizar de forma correta os processo e técnicas de planejamento. Outrossim, sabe-se que não se pode controlar aquilo que não se tem idéia de onde se quer chegar (planejar).

Plano de Execução do Projeto

O processo de planejamento é o conjunto de atividades em que o gerente do projeto e sua equipe trabalham na previsão de todas as tarefas que terão pela frente até o encerramento do projeto. O resultado do processo de planejamento do projeto deve ser registrado num documento, o Plano de Execução do Projeto, que descreva aos detalhes possíveis o que for necessário para a compreensão da alocação de seus recursos: pessoas, processos de trabalho e sistemas. O conteúdo e formato do plano dependerão muito da capacidade de abstração, previsibilidade e decisão de controlar o projeto.

O plano não deve ser apenas um documento feito para que a diretoria da organização interna e do cliente possam ver o quanto a equipe de projeto é capaz de detalhar o projeto, mas sim um documento “vivo” que seja revisto na medida em que o projeto avance e, que por sua análise possibilite, a correção dos rumos do projeto.

Alguns elementos importantes da constituição do Plano de Execução do Projeto são:

1) Estrutura Analítica do Projeto (EAP): também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), é uma ferramenta importante para se identificar:
O que deve ser feito; Quem vai fazer o que; Quanto tempo leva para realizar; Quanto custa a tarefa.


O WBS tem por finalidade entender o projeto como um todo através de suas partes e ajuda ainda a: Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto;
Criar estimativas precisas de custos e cronograma;
Montar equipes de projeto;
Monitorar o progresso (cada tarefa é uma unidade mensurável do trabalho).

Cada elemento da estrutura do WBS recebe um peso equivalente ao que representa de progresso físico ou financeiro do total do projeto ou do empreendimento. Esse balanço de representação dos pesos é um bom caminho para verificar a usabilidade do WBS.

Existem diversas maneiras de se definir uma EAP de um projeto. A figura a seguir apresenta um exemplo de “quebra de trabalho” de um projeto de infra-estrutura de um site de telecom.

2) Estrutura Organizacional do Projeto

Também conhecida como OBS (Organization Breakdown Structure). A OBS define a equipe de gestão do projeto, distribuindo num primeiro nível as áreas funcionais e seus responsáveis. As disciplinas mais comuns numa implantação de teleco podem ser identificadas por:





Gerente do Projeto: Função e cargo que representa e responde de forma geral pelos resultados do projeto.
Engenharia: Função responsável pela definição das soluções técnicas do projeto, aquilo que se chama de “projetos” de engenharia. Por vezes, esta função pode ser dividida por sub-áreas de conhecimento (civil, IT, elétrica e teleco).
Construção ou Implantação: Função que tem por responsabilidade a coordenação da implantação física do projeto (trabalho de campo).
Suprimentos e Logística: Função que tem por responsabilidade a coordenação das contratações de serviços e compra de equipamentos e matérias, garantindo os fornecimentos ao tempo de cada etapa de implantação.
Controle doProjeto: Função que tem por identificação “controle”, mas que comumente é responsável pelo planejamento, programação e controle dos recursos alocados ao projeto, sejam eles de natureza físico e financeira.

Além dessas disciplinas, a depender da complexidade do projeto, pode haver outras funções de apoio ao projeto de implantação de telecom, tais como: comunicação, risco, qualidade, segurança e meio ambiente.

É muito comum haver na organização, para melhor utilização de seus recursos, como parte de seu staff, um grupo que dá apoio a estas funções para todos os projetos; através de uma modalidade do conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO).



3) Matriz de Responsabilidade

Definidas a WBS e a OBS, a equipe de gestão do projeto deve fazer o cruzamento das tarefas definidas na WBS versus os seus responsáveis. Essa matriz, normalmente uma tabela, apresenta uma coluna das tarefas e outras colunas com as entidades funcionais do projeto, incluindo aqui uma identificando o cliente.

É possível então verificar se nenhuma tarefa ficou sem um responsável. Evita-se, ou melhor, minimizam-se os imprevistos quanto a não se saber quem é responsável pelo que. As divisões de responsabilidade devem ser identificadas por: I – quem deve prover a informação para aquela tarefa; R – quem é o responsável pelo produto daquela tarefa; A – quem aprova aquela tarefa.



4) Programação da Rede de Precedência de Atividades

Até aqui o Plano de Execução tratou de definir todas as tarefas, duração e seus responsáveis. Agora é a vez de verificar todas essas atividades no tempo, para enfim se certificar que o projeto ocorrerá no prazo estipulado.

Para a programação é importante a discussão e elaboração de um fluxo geral da implantação, identificando o encadeamento das principais atividades e marcos (milestone) do projeto. Este fluxo pode ser feito num desenho utilizando uma ferramenta de representação de fluxos de trabalho.

Definido o fluxo geral com a equipe de projeto, a coordenação de planejamento e controle poderá então realizar a programação de rede de precedências de atividades, para tanto utilizando sistemas disponíveis no mercado.

O técnico de programação da rede fará a alocação das tarefas e recursos, após um processo interativo de discussões se chegará ao cronograma base (base line) do projeto. A figura 2 ilustra o resultado da programação de uma rede de precedência, utilizando o MS-Project.

As tarefas devem ser listadas então em relatórios semanais, que serão distribuídas para cada coordenação do projeto, em que se verifica a programação de sua equipe. Se o resultado da programação da rede não for feito de forma racional e objetiva, é comum que os projetos fiquem apenas no base line e não haja mais o cuidado de ajustar o planejamento e programação da rede de atividades.



Fonte: http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialgproj/pagina_3.asp

Links de empresas

  1. http://www.terrazzas.com.br/testsite/site/empresa.php
  2. http://www.geosonda.com.br/missao.html

O Empreendimento

O empreendimento deve conter mais de uma unidade residencial (condomínio vertical/horizontal).

O ideal é escolher algum projeto já existente. Não tendo a necessidade atual de projetar e dimensionar.

No processo de caracterizar e apresentar a sua empresa do trabalho é importante apresentar:
  • Missão;
  • Visão;
  • Valores;
  • Breve histórico;
  • Parcerias;...

Definição dos Grupos de Trabalho e das Empresas

Os modelos de EMPRESA:
- Incorporadora (exclusivamente comercial);
- Incorporadora/Construtora (comercial-técnica);
- Construtora (técnica-produção);
- Gerenciadora (técnica-produção).

Recomendações: o foco não é a escolha de um projeto diferenciado, mas sim, o planejamento e o gerenciamento desse empreendimento.

sábado, 11 de agosto de 2007



Nosso ambiente é caracterizado por constantes mudanças. As organizações e as pessoas precisam ser ágeis para acompanhar a velocidade dessas mudanças e responder rapidamente às demandas de mercado.
Neste contexto, a metodologia de gerenciamento de projetos vem sendo amplamente difundida em organizações dos mais variados portes, aplicada em diversas áreas, usada para resolver os mais variados problemas empresariais, sendo considerada como uma técnica adequada a responder com rapidez às solicitações do ambiente.


Atualmente, as áreas de aplicação do gerenciamento de projeto são as mais variadas possíveis. Como exemplos:

•Lançamento de novos produtos
• Desenvolvimento de um plano de marketing
• Construção de usinas hidrelétricas
• Reformas prediais
• Desenvolvimento de nova vacina
•Implementação da gestão do conhecimento
• Obtenção de certificação ISO
• Informatização de bibliotecas
• Desenvolvimento de softwares
• Melhorias nos sistemas de telecomunicações
• Pesquisas acadêmicas

“Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento”

A informação no Projeto

Informações de projeto são tão essenciais quanto outros recursos como pessoas, materiais, e equipamentos. As informações facilitam o processo de gerenciamento de projetos, pois são necessárias para:

•Elaborar o planejamento
• Desenvolver o orçamento
• Criar a programação
• Motivar a equipe
• Alocar recursos
• Controlar o desempenho
• Formalizar a entrega do produto

Desta forma, as atividades relacionadas ao planejamento, execução, controle, e encerramento de um projeto são baseadas em informações relevantes e oportunas.

•Projeto
“Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes”

•Informação de Projeto
As informações tratadas nesta pesquisa são informações internas geradas, acessadas, distribuídas e armazenadas no desenvolvimento do projeto.
São informações gerenciais referentes a escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, e integração.
São informações técnicas provenientes de outras áreas da empresa que fornecem subsídios a elaboração e desenvolvimento do projeto.


Etapas do Trabalho Final da Disciplina de Planejamento e Gerenciamento de Projetos CPGP3

Esta disciplina tem como objetivo apresentar as áreas de conhecimento do PMI e seus relacionamentos, descrevendo os processos necessários para assegurar que os diversos elementos de um projeto sejam adequadamente planejados em nível estratégico, tático e operacional.

CEFET-SP Centro Federal de Educação Tecnológica de São Paulo

Aula de Apresentação da Disciplina

Professores: César Valente e Marcos Crivelaro