sábado, 11 de outubro de 2008

SUMÁRIO DA PARTE ESCRITA

(ENTREGAR APENAS EM CD COM CAPA IDENTIFICANDO GRUPO E EMPRESA)

Todos os grupos deverão entregar esse CD dia 01/11/2008.

PORTFOLIO DA EMPRESA:
1) Histórico;
2) Visão;
3) Missão;
4) Público;
5) Política de Qualidade;
6) Clientes;
7) Obras já executadas;
8) Fornecedores principais;
9) Organograma;
10) Política de Recursos Humanos;
11) Critérios de Maturidade.

PORTIFÓLIO DO PRODUTO:
12) Apresentação região e benefícios.
13) Vínculos pontos positivos e negativos - SWOT.
14) Planta e croquis necessários.
15) Memorial Descritivo do Empreendimento.
16) Estudo de Viabilização (referência de preços).
17) Gerenciamento da Qualidade
18) Curva ABC
19) Gráfico de Gantt
20) Plano de Ataque
21) Diagrama Ishikawa
22) Descrição de 2 serviços diferenciados.

sábado, 20 de setembro de 2008

Programação de final de 2o. Semestre de 2008

27-09 Curva ABC
Gráfico de Gantt – Identificação do caminho crítico e prazo total da obra. Utilizar as mesmas atividades da curva ABC.

04-10 Recesso Eleitoral

11-10 Plano de Ataque: descrevendo em formato de texto.
Diagrama Ishikawa

18-10 Descrição de 2 serviços diferenciados. Detalhar preço, especificação técnica, fornecedores do mercado, norma técnica.

25-10 Recesso Eleitoral

01-11 Apresentação Grupos

08-11 Apresentação Grupos

15-11 Feriado

22-11 Apresentação Grupos

29-11 Apresentação Grupos















Gráfico de Gantt

Em sua origem, o Gráfico de Gantt, criado por Henry L. Gantt, era um gráfico de barras horizontais, que posiciona a relação de atividades de um projeto em uma base de tempo. A principal informação extraída eram as datas de início e término além da duração de cada atividade.Gradualmente, outras funcionalidades foram incorporadas ao Gantt.

Atualmente, o Gantt é uma ferramenta simples e poderosa para o tratamento e visualização de informações tais como as atividades a serem desempenhadas, quando devem ser realizadas, sua duração, seqüência e vínculos de precedência, recursos e custos associados.
Tipicamente, Gantt é usado em projetos com tarefas inter-relacionadas, ou com grande número de tarefas, ou quando há recursos compartilhados, onde a visualização é dificultada.

A figura mostra um Gantt típico:







Cada linha representa uma tarefa ou unidade de trabalho. Em cada linha, há um barra horizontal que representa a posição da tarefa no tempo. Para isto, há colunas representando o período de tempo no qual ocorre o projeto.
Colunas adicionais podem ser usadas para mostrar informações de cada tarefa; no exemplo: Nome da Tarefa, Início, Término e Duração. Outras informações podem ser agregadas, como: responsável, recursos, custos, relações de precedência etc..

Outras funcionalidades podem ser acrescentadas, como:
- indicação de caminhos críticos (usualmente, por meio de cores das barras)
- ligações indicando precedências
- símbolos para indicação de marcos
- etc





DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa , também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:


- Método
- Matéria-prima
- Mão-de-obra
- Máquinas
- Medição
- Meio ambiente



Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.



sábado, 13 de setembro de 2008

Curva ABC

*****Novas atividades*****


Dia 20/09/08 - Término da avaliação dos grupos --> Portifólio do Produto


Dia 27/09/08 - Planilha de Atividades + Curva ABC


Nessa aula é necessário que cada grupo tenha uma planilha em Excel (pen drive) do preço de venda detalhado em pelo menos 40 atividades. O modelo da tabela está logo abaixo.



Curva ABC - Teoria

+ Numa definição simples, Curva ABC é um recurso para identificar os itens mais importantes a considerar dentro de uma quantidade geralmente grande de itens.
+ O ponto-chave da Curva ABC é ver – constatar – que as maiores parcelas do VALOR (acumulado) correspondem às menores parcelas da QUANTIDADE.
+ Chamamos de A os itens de maior valor, de B os de valor intermediário e C o restante – A B C.
+ Curva ABC é um estudo baseada no teorema de PARETTO, onde foi concluído que em um estoque de maneira geral, 20 % dos Itens que giram no estoque correspondem a 80 % do faturamento. Sendo assim a empresa normalmente possui muitos produtos que não giram, gerando prejuízos a empresa.

Links:

+ Curva ABC da Planilha de Serviços e de Insumos
http://www.engwhere.com.br/engenharia/memorial_descritivo.htm



sábado, 30 de agosto de 2008

PORTFÓLIO DO PRODUTO

Programação para os próximos 15 dias

Sábado dia 06-09-08 - Atendimento dos Grupos
Sábado dia 13-09-08 - Avaliação

O que será analisado e avaliado nesses dois sábados próximos?
Portfólio do Produto - valor 0,75 pontos

Apresentação região e benefícios.
Vinculos pontos positivos e negativos - SWOT.
Planta e croquis necessários.
Memorial Descritivo do Empreendimento.
Estudo de Viabilização (refeência de preços).

Gerenciamento da Qualidade - valor 0,75 pontos

Sistema de Qualidade do Empreendimento: desde o projeto, durante a execução e os cuidados da entrega final.
Check-list parcial de Obra - 5 serviços.
Proposta de Coordenação de Projetos: como os projetos de elétrica, hidráulica, estruturas, ar-condicionado, etc serão compatibilizados?


TEORIA

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Diagrama SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
Aplicação prática

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

sábado, 16 de agosto de 2008

----- AGENDA PARA 23 DE AGOSTO DE 2008




****ATENDIMENTO E VERIFICAÇÃO*****PORTFOLIO DO PRODUTO

Localizar o empreendimento, referenciar quanto ao uso e utilização para o usuário, através de regionalização, aspectos favoráveis, diferenciais aos outros concorrentes, memoriais descritivos.

Plano de Ação da Obra, citar 02 (dois) tipos de serviços ou materiais inovadores ou distintos do que é tradicional (incluir catálogos técnicos), apresentar estudo de viabilidade, através de pesquisa de preço de terrenos e área construída da região por periódicos, fax de imobiliárias, revistas ou propostas comerciais e estudo da região (itens A, G, D, H).




----- AGENDA PARA 30 DE AGOSTO




****AVALIAÇÃO***** DOS SEGUINTES ITENS ABAIXO (todos alunos do grupo devem estar presentes):


1) MINUTA DE CONTRATO E PLANO DE FINANCIAMENTO COM SUAS ESPECIFICAÇÕES: representa 0,25 ponto.

CONSULTE: http://www.sitecontabil.com.br/modelos_contrato.htm

e também consultar professor da disciplina que explica contratos.

2) PORTFOLIO DA EMPRESA: representa 0,5 ponto

a) Histórico;
b) Visão;
c) Missão;
d) Público;
e) Política de Qualidade;
f) Clientes;
g) Obras já executadas;
h) Fornecedores principais;
i) Organograma;
j) Política de Recursos Humanos;
k) Critérios de Maturidade.

Qualidade, Histórico, Principais Obras e Clientes

Os Gurus da Qualidade
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed25cap1.html

Páginas interessantes de construtoras com dados de histórico, política de qualidade, principais obras e clientes
http://www.scopusconstrutora.com.br/

http://www.souennahas.com.br/

http://www.dobleaconstrutora.com.br/

sexta-feira, 15 de agosto de 2008

VALOR E MISSÃO DA EMPRESA

Valores

São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização.

Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.

Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência. Exemplos de Valores: • Excelência, consciência ética, transparência, comprometimento social, pluralidade, respeito pelo indivíduo, integração, igualdade, responsabilidade, democracia, cidadania.

Dicas: As crenças e as convicções fundamentais, defendidas pela organização, devem estruturar-se em torno de alguns poucos valores básicos:• Convicção de ser a melhor;• Convicção da importância de seu patrimônio humano;• Convicção da qualidade do serviço que presta;• Convicção da criatividade e do espírito inovador e solucionador de problemas de sua equipe;• Convicção de prestar um serviço de relevante interesse social.



Missão

A missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser.A definição de missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas.

É necessário que a missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da Organização.

Exemplos de missão:

• Universidade Federal de Viçosa ''Exercer uma ação integrada das atividades de ensino, pesquisa e extensão, visando à universalização do ensino superior de qualidade, à promoção do desenvolvimento das ciências, letras e artes e à formação de cidadãos com visão técnica, científica e humanística, capazes de enfrentar desafios e atender às demandas da sociedade'' .(PI/2001-2004)

• Universidade Federal da Bahia “A Universidade Federal da Bahia tem por missão produzir, socializar e aplicar o conhecimento nos diversos campos do saber, através do ensino, da pesquisa e da extensão, indissociavelmente articulados, de modo a contribuir para o desenvolvimento social e econômico do País e do estado da Bahia e promover a formação de profissionais qualificados para o mundo do trabalho e capazes de atuar na construção da justiça social e da democracia”.

• Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) “Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do agronegócio brasileiro, por meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias em benefício da sociedade”.

• PETROBRAS “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”.

Dicas: Aspectos que devem ser sempre considerados:
• Segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geográfico, benefícios demandados x benefícios oferecidos e crenças e valores dos dirigentes.

Questões que devem estar respondidas:
• Quem somos nós?• Qual é a nossa finalidade?
• Que fazemos para reconhecer, antecipar e responder às finalidades?• Como devemos responder aos nossos Grupos de Influências?
• Quais são nossos valores, cultura e filosofia?
• Que nos faz ser distinto e único?

GRUPOS DE TRABALHO

Em 09/08/2008

TURMA 2
GRUPO 1 – 2º SEM.
EMPRESA: RVD EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS LTDA.
Daniela Aquino, Herbert, Roberta Marangoni, Vanessa Zanirato
Empreendimento: Edifício Comercial – Salas Comerciais.

TURMA 2
GRUPO 2 – 2º SEM
EMPRESA: OBLATIO ASSOCIADOS LTDA.
Emilio, Hugo, Janaína, Jefferson, Priscila.
Empreendimento: Edifício Corporativo Comercial.

TURMA 2
GRUPO 3 – 2º SEM
EMPRESA: MONTES LARES INCORPORADORA & CONSTRUTORA
Claudenice, Eduardo Imai, Heloísa, Júlia, Nelson, Nivaldo.
Empreendimento: Edifício Residencial.

TURMA 2
GRUPO 4 – 2º SEM
EMPRESA: STATUS EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS LTDA.
Ana Carolina, Maria Cristina, Nara, Vanessa Perroti.
Empreendimento: Sobrados Residenciais em Condomínio.

TURMA 2
GRUPO 5 – 2º SEM.
EMPRESA: MORALES EMPREENDIMENTOS LTDA
Anne, Domênica, Érika, Lais,Tainá, Tatiane,
Empreendimento: Hotel Teleios

TURMA 2
GRUPO 6 – 2º SEM
EMPRESA: VITALLE EMPREENDIMENTOS LTDA.
Adriano, David, Ivanilda, Leandro, Marisa, Sebastiana, Vagner
Empreendimento: Edifício Comercial

TURMA 2
GRUPO 7 – 2º SEM
EMPRESA: CONSTRUTORA E INCORPORADORA PATERNON LTDA.
Gleubstone, Marlon Martins, Maurício, Pompeu Vinicius, Roberto Silva.
Empreendimento: Conjunto Residencial – Casas Térreas (Médio Padrão)

TURMA 2
GRUPO 8 – 2º SEM
EMPRESA: INCORE Incorporadora e Construtora Ltda.
Claudio Silveira, Dafine Guedes, Daniel Beiragrande, Guilherme Cruz, Mariana Ometto.
Empreendimento: Edifício Comercial.

TURMA 3
GRUPO I – 3º SEM
EMPRESA: SNEFER INCORPORADORA E CONSTRUTORA LTDA.
Alexandra, Jaqueline, Lisiane, Luciana, Márcia, Paloma,
Empreendimento: Edifício Residencial Alto Padrão.

TURMA 3
GRUPO II - 3º SEM
EMPRESA: WALER INCORPORADORA E CONSTRUTORA LTDA.
Alan, Erlon, Fabio Hagapito, Larissa, Reginaldo, Wagner Carvalho.
Empreendimento: Edifício Residencial.

TURMA 3
GRUPO III - 3º SEM
EMPRESA: MASTER MÁXIMUS CONSTRUTORA E INCORPORADORA LTDA.
Antoniel Moura, Custódio Máximo, Diego Niles, Edson Shoiti, Marcos Simões, Romildo Lacerda.
Empreendimento: Edifício Residencial.

TURMA 3
GRUPO IV - 3º SEM
EMPRESA: + VS ENGENHARIA
Aline de Souza, Bruno Falcão, Carolina Mello, Débora Wundrack, Raffael Spinelli.
Empreendimento: Arquitetura Corporativa: Obras Rápidas.

TURMA 3
GRUPO V - 3º SEM
EMPRESA: FK EMPREENDIMENTOS LTDA.
Anderson Pereira, Anderson Souza, Ezequiel, Joab, Marcio Alves, Marcos Aurélio.
Empreendimento: Auditório Multiuso com Restaurante.

TURMA 3
GRUPO VI - 3o SEM
EMPRESA: MBS&S INCORPORADORA E CONSTRUTORA LTDA.
Camila Borges, Osvaldo Martins, Alberto Santos, Andréia Soares.
Empreendimento: Hotelaria.

sábado, 9 de agosto de 2008

Aula 2 - Empresa x Produto

PORTFOLIO DA EMPRESA:
a) Histórico;
b) Visão;
c) Missão;
d) Público;
e) Política de Qualidade;
f) Clientes;
g) Obras já executadas;
h) Fornecedores principais;
i) Organograma;
j) Política de Recursos Humanos;
k) Critérios de Maturidade.

Aula 2 - Produto x Obra

Nesse dia 09 de Agosto os grupos definiram:
- o nome da empresa;
- os integrantes do grupo;
- o tipo de empreendimento.

Tarefas para a próxima aula 16 de Agosto:

Vamos focar A EMPRESA.

sexta-feira, 1 de agosto de 2008

O que deve ser feito?


Ferramentas Gerenciais

FERRAMENTAS GERENCIAIS:·
Matrizes de Responsabilidades:
01 – Matriz das tarefas em sala de aula por representantes do grupo;
02 – Matriz de uma aprovação de um projeto legal (quer seja na Prefeitura ou numa Concessionária – Sabesp, Eletropaulo, Comgás, Telefônica – ou no Corpo de Bombeiros) com as atividades pertinentes ao empreendimento;
03 – Matriz de uma entrega de chaves ou aceitação dos serviços de um usuário de uma unidade residencial contemplando o setor Financeira, isto é, a quitação de parcelas financeiras;
04 – Matriz de um serviço de obra onde ocorreu uma reprovação de inspeção de um serviço por não conformidade de aceitação de um material fora das especificações recomendadas, envolvendo empreiteiro ou mão de obra direta.Obs.: As matrizes deverão ter no mínimo 10 (dez) tarefas para 06 (seis) responsáveis.·

Fluxogramas Gerenciais:
01 – Fluxograma Gerencial atendendo ao item 03 das Matrizes de Responsabilidades
02 – Idem ao item 04 das Matrizes de Responsabilidades
03 – Fluxograma Gerencial para a elaboração do Portfolio, atendendo a maturidade organizacional·

Diagrama de causa e efeito (Ishikawa):
01 – Para solucionar a alavancagem de vendas de um empreendimento residencial
02 – Para solucionar um problema de manutenção predial, focando a repercussão da empresa com os concorrentes no mercado da Construção Civil·

Árvore de Decisão:
01 – Elaborar uma árvore de decisão com ou não pesquisa para lançamento do empreendimento
02 – Elaborar uma árvore de decisão entre dois empreendimentos um de 03 dormitórios e outro de 04 dormitórios em região da cidade de São Paulo
Todas as tarefas deverão ser entregues (em preto e branco e impressão tipo rascunho) nas datas parciais de entrega e posteriormente corrigidas deverão estar anexadas no final do trabalho.
Integração do Projeto : coletar os resultados de TODOS os processos gerados ora por uma ferramenta gerencial, ora por um item AGREGADO ao projeto e apresentando um documento consistente e coerente, conforme as etapas descritas a seguir:


1. PORTFOLIO DA EMPRESA – Incorporadora, Construtora ou Gerenciadora, apresentando aspectos formais de missão, visão, valores, breve histórico, principais obras, principais clientes, principais parceiros, características da estrutura organizacional da empresa pela gestão de pessoas (diretoria e colaboradores – ORGANOGRAMA e POLÍTICA), tendências identificadas para o perfil dos seus clientes, aspectos da maturidade da organização e outros assuntos relevantes (itens A, C, F).

2. PORTFOLIO DO PRODUTO – Localizar o empreendimento, referenciar quanto ao uso e utilização para o usuário, através de regionalização, aspectos favoráveis, diferenciais aos outros concorrentes, memoriais descritivos, Plano de Ação da Obra, citar 02 (dois) tipos de serviços ou materiais inovadores ou distintos do que é tradicional (incluir catálogos técnicos), apresentar estudo de viabilidade, através de pesquisa de preço de terrenos e área construída da região por periódicos, fax de imobiliárias, revistas ou propostas comerciais e estudo da região (itens A, G, D, H).

3. ESCOPO DE GERENCIAMENTO – Apresentar Carta Proposta, com preço e prazo destinado ao Cliente; Planilha Orçamentária, através de % (percentuais) dos serviços propostos (lista sintética) com valores em reais e base de orçamento de acordo com a área do empreendimento e do valor pesquisado por m2 da região (conforme item 2);Alinhamento entre o produto e a empresa, estratégias de lançamento ou implantação do empreendimento (visão de Balanced Scorecard); Plano de Negócios – através do sistema SEBRAE, incluindo aspectos econômicos; Elaboração de Minuta de Contrato entre a empresa e o cliente (itens C, D, G, H).

4. GESTÃO DO TEMPO – Apresentar no mínimo de 30 a 40 atividades (tarefas ou serviços) que possibilitem elaborar a rede PERT – CPM (podendo utilizar o MS Project) e avaliar o prazo total do empreendimento (item B).

5. GESTÃO DE CUSTOS – Apresentar de acordo com o item anterior o cronograma de barras (GANTT), e as curvas de análise: Curva “S”, “Fluxo de Caixa”, “ Desembolso”, “ Ciclo de Vida de Projeto” (versão 1 e a otimizada), Curva de Custo de Serviços ABC ou Curva 80-20 e avaliação de uma C.P.U. (Composição de Preço Unitário), Formas de contratação e custo dos dois serviços “inovadores” (itens C, D, H).

6. GESTÃO DE RISCOS – Avaliação genérica do Plano de Negócios e suas taxas e prazo de retorno para o empreendimento em questão. Quanto impacta na empresa. Conclusão de viabilidade do empreendimento, avaliando uma possibilidade de financiamento para o empreendimento - Amortização e Parcelamento (C, D).

7. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE – Destacar dos dois serviços e diante do Sistema de Qualidade da empresa, os procedimentos operacionais e evidência de inspeção dos serviços. Ou apresentar um check-list tipo EAP (Estrutura Analítica de Projetos) de um dos projetos envolvidos no empreendimento (item E) .

8. GERENCIAMENTO DE RH E COMUNICAÇÃO – Justificar as considerações, as possibilidades, os aspectos positivos e negativos (análise de SWOT/FOFA) através da apresentação de 20 (vinte) minutos do PROJETO em grupo na sala de aula e da parte escrita encadernada entregue uma semana anterior da apresentação e cópia eletrônica em CD.

Definição dos Grupos de Trabalho e das Empresas

Os modelos de EMPRESA:- Incorporadora (exclusivamente comercial);- Incorporadora/Construtora (comercial-técnica);- Construtora (técnica-produção);- Gerenciadora (técnica-produção).Recomendações: o foco não é a escolha de um projeto diferenciado, mas sim, o planejamento e o gerenciamento desse empreendimento.

Gerenciamento de Projetos

Nosso ambiente é caracterizado por constantes mudanças. As organizações e as pessoas precisam ser ágeis para acompanhar a velocidade dessas mudanças e responder rapidamente às demandas de mercado.Neste contexto, a metodologia de gerenciamento de projetos vem sendo amplamente difundida em organizações dos mais variados portes, aplicada em diversas áreas, usada para resolver os mais variados problemas empresariais, sendo considerada como uma técnica adequada a responder com rapidez às solicitações do ambiente.

Atualmente, as áreas de aplicação do gerenciamento de projeto são as mais variadas possíveis. Como exemplos:•Lançamento de novos produtos• Desenvolvimento de um plano de marketing• Construção de usinas hidrelétricas• Reformas prediais• Desenvolvimento de nova vacina•Implementação da gestão do conhecimento• Obtenção de certificação ISO• Informatização de bibliotecas• Desenvolvimento de softwares• Melhorias nos sistemas de telecomunicações• Pesquisas acadêmicas

“Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento”

A informação no ProjetoInformações de projeto são tão essenciais quanto outros recursos como pessoas, materiais, e equipamentos. As informações facilitam o processo de gerenciamento de projetos, pois são necessárias para:
•Elaborar o planejamento• Desenvolver o orçamento• Criar a programação• Motivar a equipe
• Alocar recursos• Controlar o desempenho• Formalizar a entrega do produto
Desta forma, as atividades relacionadas ao planejamento, execução, controle, e encerramento de um projeto são baseadas em informações relevantes e oportunas.
•Projeto“Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes”
•Informação de ProjetoAs informações tratadas nesta pesquisa são informações internas geradas, acessadas, distribuídas e armazenadas no desenvolvimento do projeto.São informações gerenciais referentes a escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, e integração.São informações técnicas provenientes de outras áreas da empresa que fornecem subsídios a elaboração e desenvolvimento do projeto.

Apresentação da Disciplina

Esta disciplina tem como objetivo apresentar as áreas de conhecimento da implantação de um projeto e seus relacionamentos, descrevendo os processos necessários para assegurar que os diversos elementos de um projeto sejam adequadamente planejados em nível estratégico, tático e operacional.

sábado, 3 de maio de 2008

Árvore de decisão

http://www.realestate.br/arquivos%20PDF/TTPCC25prot.pdf

http://www.gerenciamento.ufba.br/Monografias%202002-2004/An%C3%A1lise%20Pr%C3%A9via%20de%20Viabilidade.pdf

sábado, 19 de abril de 2008

Programação Abril-Maio-Junho 2008

19/04 - Atendimento de Alunos
26/04 - Avaliação Parcial
03/05 - Árvore de Decisão
10/05 - Viabilidade, Estruturação e Porposta Comercial
17/05 - Avaliação Parcial
24/05 - Feriado
31/05 - Atendimento + Contrato
07/06 - Avaliação "60 minutos"
14/06 - Entrega da parte impressa para todos os grupos + Apresentação G1, G2, G3
21/06 - Apresentação G4, G5, G6.

Estimativa de Custos das Etapas da Obra

http://www.moliveira.com.br/Custos%20de%20Projeto%20Completo.pdf

sábado, 5 de abril de 2008

Apostila de Curva S

http://www.informativosbc.com.br/informativoSBC/agosto2002/20263309/CURVAS_Ivaldo_SBC.pdf

Curva ABC


Curva S


Matriz de Serviços - Elevador


Planilha de Quantidades


Gráfico de Gantt


Planilha Orçamentária


sábado, 29 de março de 2008

Exemplo de Apostilas Pert-CPM

Apostilas de PERT-CPM

http://www.engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf

http://www.pucrs.br/feng/civil/professores/solano/aulaparte4pertcpmgerencempreendobras.PDF

Exemplos de trabalho - 2o. sem de 2007

Contrato e Planilha Orçamentária
http://docs.google.com/Doc?id=dgx5nxj8_220c3rr3jgr

Memorial Descritivo
http://docs.google.com/Doc?id=dgx5nxj8_225cptxzhd7

Proposta técnico-comercial
http://docs.google.com/Doc?id=dgx5nxj8_2155gpj95gf
Relatório de Visita Externa - CEFET-SP
Data: 12 de abril de 2008 – Horário: das 10h00min às 19h00min
Local: 16a. Feira Internacional da Indústria da Construção - FEICON BATIMAT 2008
Pavilhão de Exposições do Parque Anhembi
Av. Olavo Fontoura nº 1.209 - Santana – CEP 02012-021 São Paulo
Professor: César Augusto Valente & Marcos Crivelaro
Componente
Curricular: Planejamento e Gestão
Turma (s): 3º. semestre


01. Introdução:
A introdução deve colocar o leitor a par dos objetivos gerais e específicos do relatório, fornecendo neste momento o nome do evento, local, data e público alvo. Quando possível, desenhar mapas ou indicativos do local da visita.
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02. Desenvolvimento do texto:
Deve apresentar uma descrição do contexto em que o relatório está inserido. Ainda nesta fase, deve-se responder às prováveis perguntas feitas pelos professores, desenvolvidas em dois ou três parágrafos.

Objetivos Gerais da Aula Externa


1) Descrever novos materiais, técnicas e gerenciamento de obras de construção civil;

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2) Apontar empresas do setor de projetos, construtoras e fabricantes de materiais de construção civil;
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3) Identificar e correlacionar os assuntos abordados em sala de aula com os materiais e técnicas construtivas expostas na feira;
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4) Citar soluções criativas para a construção civil;
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5) Apresentar parâmetros da qualidade para materiais e soluções de construção civil;
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6) Classificar os materiais e soluções construtivas com os padrões da construção civil;
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7) Agrupar os produtos segundo a relação custo x benefício;
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8) Identificar os diversos produtos por utilização construtiva;
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9) Indicar sistemas e técnicas construtivas que reduzem o consumo de mão-de-obra;
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10) Apontar soluções que reduzam impactos ambientais negativos, ou que sejam ecologicamente corretas.

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03. Conclusões
Ao finalizar o relatório, apresentar-se uma síntese do que foi observado e algumas recomendações.

04. Anexos
De acordo com o tema da visita técnica, alguns documentos podem ser anexados ao relatório, a fim de esclarecer um tema citado em seu desenvolvimento. Anexar,quando possível, fotos da visita.



Estudante(a) Turma:

Feicon - visita dia 12 de Abril de 2008

Formulário que deverá ser digitado nesse arquivo em anexo.

Esse formulário deverá ser entregue impresso e em anexo a credencial.

Enviar até 26 de Abril de 2008.

sábado, 15 de março de 2008

Diagrama Causa - Efeito (Ishikawa)

www.feb.unesp.br/dep/simpep/Anais_XIISIMPEP//copiar.php?arquivo=Carrion_CWC_Aplicacao_do.pdf

sábado, 8 de março de 2008

Fluxograma Gerencial


sábado, 1 de março de 2008

Grupo 6 – 5 integrantes
Tema: Incorporadora - GERCORP

Gutemberg Barbosa de Jesus
Paulo Pereira dos Santos
Romildo Lacerda Padilha
Reginaldo Pereira da Silva
Wellington Noronha da Silva
Grupo 2 – 6 integrantes
Título: Construtora e Incorporadora -

Talita Martins
Lilian Souza Oliveira
Francisco de Assis
Erickson de Oliveira Ruiz
Ariane Guedes
Rodrigo Prates da Rosa
Grupo 5 – 5 integrantes
Título: Construtora - Interface

Joyce Coelho
Bruna Tavares Araújo
Fábio Osca Souza Pereira
Bernard Aurélio de Medeiros Carvalho
Valdirene Maria da Silva
Grupo 3 – 5 integrantes

Título: Gerenciadora - Popular

Juliana Mendes Stefanini
Márcio André Veríssimo Leodoro
Alan Rogerio da Costa Santos
Cleide Aparecida S. Santos
Fernando da Silva Braga

Matriz de Responsabilidade Construção Civil


Matriz de Responsabilidade


Modelo de Matriz de Responsabilidade


sábado, 23 de fevereiro de 2008

Grupos:

Grupo 6 – 5 integrantes

Gutemberg Barbosa de Jesus
Paulo Pereira dos Santos
Romildo Lacerda Padilha
Reginaldo Pereira da Silva
Wellington Noronha da Silva

Grupo 5 – 5 integrantes

Joyce Coelho
Bruna Tavares Araújo
Fábio Osca Souza Pereira
Bernard Aurélio de Medeiros Carvalho
Valdirene Maria da Silva

Grupo 4 – 5 integrantes

Alexandra Aparecida Flório Lopes
Alexandra Aparecida Lopes
Eder Brito Martins
Michele Ginieis Martins Fontes
João Ribeiro de Sales

Grupo 3 – 5 integrantes

Juliana Mendes Stefanini
Márcio André Veríssimo Leodoro
Alan Rogerio da Costa Santos
Cleide Aparecida S. Santos
Fernando da Silva Braga

Grupos

Grupo 2 – 5 integrantes

Talita Martins
Lilian Souza Oliveira
Francisco de Assis
Erickson de Oliveira Ruiz
Ariane Guedes

Grupos

Grupo 1 – 5 integrantes

Edson Shoiti Nakata
Gustavo Pavarina
Custódio Máximo Ramos Neto
José Cloves Novais Queiroz
Rafael Sartori

Outro personagem histórico: PARETO






Vilfredo Pareto (Paris, 15 de Julho de 1848 — Céligny, 19 de Agosto de 1923) foi político, sociólogo e economista italiano.

[[Imagem: ]]==Biografia== A família de Vilfredo Pareto, originária da Ligúria, detinha o título de nobreza desde o início do século XVIII. Seu avô, Giovanni Benedetto Pareto, foi nomeado Barão do Império por Napoleão em 1811. Seu pai, recebeu asilo em Paris devido às suas idéias republicanas e antipiemontesas. Lá se casou com Marie Méténier, sua mãe.

Em 1867 a família de Pareto volta à Itália onde este conclui os estudos secundários clássicos e estudos científicos na Universidade Politécnica de Turim.

Durante o período de 1874 e 1892 vive em Florença, tendo sido engenheiro ferroviário e Diretor-Geral das estradas de ferro italianas. Nesta época também participa da Sociedade Adam Smith em Florença e junto a esta em manifestações contra o socialismo de Estado, o protecionismo e o militarismo do governo italiano. Era adepto, na época, da democracia e do liberalismo. Em 1882 é candidato ao cargo de deputado sem sucesso.

Em 1889 casa-se com Alessandra Bakunin.

Entre 1892 e 1894 publica estudos sobre os princípios fundamentiais da economia pura, entre outros pontos da teoria econômica. Em 1892, após contato com L. Walras, este o indica para tomar seu lugar na cadeira de economia política da Universidade de Lausanne. Em 1893 assumiria o cargo.

Em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).

Depois de separar-se de Alessandra Bakunin em 1901, passa a viver com Jeanne Régis em 1902.

Apartir de 1907, por motivos de doença passa a reduzir, pouco a pouco, seu trabalho como professor.

Em 1923 Vilfredo Pareto é nomeado Senador do Reino da Itália. Publica então dois artigos nos quais se aproxima do fascismo recomendando aos adeptos desta ideologia uma atitude liberal.


Princípio de Pareto
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenómenos, 80% das consequências advém de 20% das causas.

História da gerência de projeto







Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc..








Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt,












chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica,







e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho.




Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT,







desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o









(2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.









Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

Sugestão de Livro: GERÊNCIA EM PROJETOS


Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia
DALTON L. VALERIANO

Em um ambiente de competição e de mudanças, de um lado, e de competente administração participativa e cooperação de outro, os projetos devem ser executados por equipes integradas, em que todos conheçam o trabalho de todos, realizando com eficiência suas tarefas específicas. Todos estão comprometidos com os resultados e todos são gerentes de alguma parte do projeto e, ao mesmo tempo, clientes e fornecedores de outras. Isso exige projetos bem planejados, bem executados e controlados em todas as áreas e em todos os seus níveis, como preconizado nesse livro, permitindo a descentralização da execução e do controle do projeto: as gestões da qualidade e a ambiental, as de configuração, a de interface, de dados técnicos, da documentação técnica, a de riscos etc., e outras de que o gerente necessitar. Cada capítulo é um minicurso, com indicação de literatura, bibliografia e normas técnicas. No conjunto, esses capítulos e um alentado Glossário são uma compacta biblioteca, no que há de mais atual e eficiente sobre gerenciamento em projetos. E mais: a aplicação dos conhecimentos e rocedimentos recomendados neste livro é uma verdadeira escola de gerenciamento nas instituições. Denso e preciso, mas de leitura agradável, é imprescindível a todos quantos trabalham em projetos (em instituições de P, D & E, de planejamento, de fomento e financiamento de projetos etc.). É recomendado como livro-texto em cursos de graduação e especialização na área de ciências exatas (especialmente nos de engenharia) e nos de administração.



Critérios de Notas


ANEXOS:

FERRAMENTAS GERENCIAIS:

· Matrizes de Responsabilidades:
01 – Matriz das tarefas em sala de aula por representantes do grupo;
02 – Matriz de uma aprovação de um projeto legal (quer seja na Prefeitura ou numa Concessionária – Sabesp, Eletropaulo, Comgás, Telefônica – ou no Corpo de Bombeiros) com as atividades pertinentes ao empreendimento;
03 – Matriz de uma entrega de chaves ou aceitação dos serviços de um usuário de uma unidade residencial contemplando o setor Financeira, isto é, a quitação de parcelas financeiras;
04 – Matriz de um serviço de obra onde ocorreu uma reprovação de inspeção de um serviço por não conformidade de aceitação de um material fora das especificações recomendadas, envolvendo empreiteiro ou mão de obra direta.

Obs.: As matrizes deverão ter no mínimo 10 (dez) tarefas para 06 (seis) responsáveis.

· Fluxogramas Gerenciais:
01 – Fluxograma Gerencial atendendo ao item 03 das Matrizes de Responsabilidades
02 – Idem ao item 04 das Matrizes de Responsabilidades
03 – Fluxograma Gerencial para a elaboração do Portfolio, atendendo a maturidade organizacional

· Diagrama de causa e efeito (Ishikawa):
01 – Para solucionar a alavancagem de vendas de um empreendimento residencial
02 – Para solucionar um problema de manutenção predial, focando a repercussão da empresa com os concorrentes no mercado da Construção Civil

· Árvore de Decisão:
01 – Elaborar uma árvore de decisão com ou não pesquisa para lançamento do empreendimento
02 – Elaborar uma árvore de decisão entre dois empreendimentos um de 03 dormitórios e outro de 04 dormitórios em região da cidade de São Paulo

Todas as tarefas deverão ser entregues (em preto e branco e impressão tipo rascunho) nas datas parciais de entrega e posteriormente corrigidas deverão estar anexadas no final do trabalho.

Integração do Projeto

Integração do Projeto : coletar os resultados de TODOS os processos gerados ora por uma ferramenta gerencial, ora por um item AGREGADO ao projeto e apresentando um documento consistente e coerente, conforme as etapas descritas a seguir:

1. PORTFOLIO DA EMPRESA – Incorporadora, Construtora ou Gerenciadora, apresentando aspectos formais de missão, visão, valores, breve histórico, principais obras, principais clientes, principais parceiros, características da estrutura organizacional da empresa pela gestão de pessoas (diretoria e colaboradores – ORGANOGRAMA e POLÍTICA), tendências identificadas para o perfil dos seus clientes, aspectos da maturidade da organização e outros assuntos relevantes (itens A, C, F).
2. PORTFOLIO DO PRODUTO – Localizar o empreendimento, referenciar quanto ao uso e utilização para o usuário, através de regionalização, aspectos favoráveis, diferenciais aos outros concorrentes, memoriais descritivos, Plano de Ação da Obra, citar 02 (dois) tipos de serviços ou materiais inovadores ou distintos do que é tradicional (incluir catálogos técnicos), apresentar estudo de viabilidade, através de pesquisa de preço de terrenos e área construída da região por periódicos, fax de imobiliárias, revistas ou propostas comerciais e estudo da região (itens A, G, D, H).
3. ESCOPO DE GERENCIAMENTO – Apresentar Carta Proposta, com preço e prazo destinado ao Cliente; Planilha Orçamentária, através de % (percentuais) dos serviços propostos (lista sintética) com valores em reais e base de orçamento de acordo com a área do empreendimento e do valor pesquisado por m2 da região (conforme item 2);Alinhamento entre o produto e a empresa, estratégias de lançamento ou implantação do empreendimento (visão de Balanced Scorecard); Plano de Negócios – através do sistema SEBRAE, incluindo aspectos econômicos; Elaboração de Minuta de Contrato entre a empresa e o cliente (itens C, D, G, H).
4. GESTÃO DO TEMPO – Apresentar no mínimo de 30 a 40 atividades (tarefas ou serviços) que possibilitem elaborar a rede PERT – CPM (podendo utilizar o MS Project) e avaliar o prazo total do empreendimento (item B).
5. GESTÃO DE CUSTOS – Apresentar de acordo com o item anterior o cronograma de barras (GANTT), e as curvas de análise: Curva “S”, “Fluxo de Caixa”, “ Desembolso”, “ Ciclo de Vida de Projeto” (versão 1 e a otimizada), Curva de Custo de Serviços ABC ou Curva 80-20 e avaliação de uma C.P.U. (Composição de Preço Unitário), Formas de contratação e custo dos dois serviços “inovadores” (itens C, D, H).
6. GESTÃO DE RISCOS – Avaliação genérica do Plano de Negócios e suas taxas e prazo de retorno para o empreendimento em questão. Quanto impacta na empresa. Conclusão de viabilidade do empreendimento, avaliando uma possibilidade de financiamento para o empreendimento - Amortização e Parcelamento (C, D).
7. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE – Destacar dos dois serviços e diante do Sistema de Qualidade da empresa, os procedimentos operacionais e evidência de inspeção dos serviços. Ou apresentar um check-list tipo EAP (Estrutura Analítica de Projetos) de um dos projetos envolvidos no empreendimento (item E) .
8. GERENCIAMENTO DE RH E COMUNICAÇÃO – Justificar as considerações, as possibilidades, os aspectos positivos e negativos (análise de SWOT/FOFA) através da apresentação de 20 (vinte) minutos do PROJETO em grupo na sala de aula e da parte escrita encadernada entregue uma semana anterior da apresentação e cópia eletrônica em CD.

Disciplina CPGP3

Início do 1o. Semestre de 2008


ETAPAS DO TRABALHO FINAL DA DISCIPLINA DE GERENCIAMENTO DE CONTRATOS E PROJETOS

Esta disciplina tem como objetivo apresentar as áreas de conhecimento do PMI e seus relacionamentos, descrevendo os processos necessários para assegurar que os diversos elementos de um projeto sejam adequadamente planejados em nível estratégico, tático e operacional.

Este conjunto de níveis estratégicos contempla o desenvolvimento de exemplos práticos de projetos, aplicando os conceitos das áreas de conhecimento, conforme é apresentado a seguir:

• A Gerenciamento do Escopo : desenvolver um documento do escopo como base para as decisões de projeto; subdividir o projeto em componentes menores, facilitando seu gerenciamento; formalizar a aceitação do escopo do projeto;
• B Gerenciamento do Tempo : identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir os vários resultados do projeto; identificar e documentar dependências interativas; estimar o período necessário para concluir as atividades; analisar as seqüências das atividades, durações e exigências de recursos; criar o cronograma do projeto;
• C Gerenciamento do Custo : determinar recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e como cada um é utilizado para executar as atividades do projeto; desenvolver uma aproximação dos custos necessários para as atividades do projeto; alocar a estimativa de custo aos itens individuais do trabalho;
• D Gerenciamento do Risco : determinar quais são os riscos prováveis que podem afetar o projeto e documentar as características de cada um; avaliar os riscos e suas interações, de forma a ponderar uma escala de conseqüências possíveis em um projeto.
• E Gerenciamento de Qualidade : identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como serão satisfeitos; avaliar a execução do projeto; monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se atendem aos padrões e identificar maneiras para eliminar causas de desempenho insatisfatório.
• F Gerenciamento de RH : identificar, documentar e atribuir as funções, as responsabilidades e seus relacionamentos no projeto;
• G Gerenciamento de Comunicação : determinar a informação e as comunicações necessárias aos participantes do projeto; coletar e disseminar a informação do desempenho, as medições de progresso e previsões;
• H Gerenciamento de Aquisições : documentar as exigências do produto e identificar fontes potenciais; obter cotações, concorrências, ofertas ou propostas como apropriado; escolher os potenciais fornecedores;