sábado, 18 de agosto de 2007

GRUPOS DE TRABALHO - CORREÇÃO GRUPO 4

GRUPO 4
ALCIENE DA PAZ FERREIRA
LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO
MARIANA REGINA DA SILVA
FABIO AGAPITO DE OLIVEIRA

GRUPOS DE TRABALHO - CONTINUAÇÃO

GRUPO 6
WELLINGTON COELHO
JONAS DAVID
GUILHERME CAETANO

GRUPO 7
DAYANA FASSIN OLIVEIRA
LAURO JUNIOR LOPES DA SILVA
LUIZ FRANCISCO JUNIOR
NELSON PASCHOA

Os Grupos e seus Integrantes

GRUPO 1
MEIRE APARECIDA VIEIRA CSAPO
RAPHAEL GAIDOS CANAVER
TATIANA SAYURI HONDA
VILDER EVERTON FIDELIS DA SILVA

GRUPO 2
ROBSON ALVES MALAQUIAS
ROBERTO GRACILIANO DOS SANTOS
ISRAEL DA SILVA MOTA
EDSON SOARES DA SILVA

GRUPO 3
JEFFERSON SCIOLA
ALEXANDRE CORDEIRO DOS SANTOS
ADRIANO TAMANINI DE MATOS
WAGNER DE OLIVEIRA SOUZA

GRUPO 4
ALCILENE DA PAZ FERREIRA
LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO
MARIANA REGINA DA SILVA
FABIO AGAPITO DE OLIVEIRA

GRUPO 5
FERNANDA SILVA MORAES
JULLIANA MARINHO DA SILVA
KATIA DOMINGOS DA SILVA
GUTEMBERG BARBISA DE JESUS

Exemplo das atividades de um empreendimento da construção civil

Visite o link abaixo, na página 5:

http://www.infox25.com.br/wp-content/uploads/2007/06/templates-de-wbs.pdf

Boletim técnico POLI-USP:
http://publicacoes.pcc.usp.br/BTs_Petreche/BT173-%20Assump%C3%A7%C3%A3o.pdf

Apostila Universidade Federal do Rio Grande do Sul:
http://www.gerenciamento.ufba.br/Disciplinas_arquivos/M%C3%B3dulo%20VII%20Produ%C3%A7%C3%A3o/ApostilaPCPComp.pdf

Equilíbrio entre custos, cronograma e qualidade


O custo, cronograma e qualidade são as três variáveis principais em um projeto.
Caso uma destas variáveis sofrer alguma alteração, as restantes também mudarão.
Por exemplo, se a quantidade de tempo diminuir, a qualidade irá sofrer uma limitação, ou seja, menos tempo de produzir e menos dinheiro para investir na qualidade.
A função do gerente de projeto é exatamente ajustar estas variáveis dando o equilíbrio ideal entre custos, cronograma e qualidade.

Papéis dos participantes: Gerente de Projeto

O equilíbrio do projeto, controle dos custos, definição das equipes, qualidade, definição e controle de cronograma, metas e expectativas são funções (papéis) de um gerente, porém, ele deve saber como é seu poder de decisão, autoridade, quem é seu superior e suas expectativas.

A equipe de projeto está totalmente envolvida, cada um com as suas tarefas dentro de suas habilidades.

As tarefas serão executadas até que mudanças aconteçam. O gerente deve passar as tarefas aos responsáveis de maneira transparente e entendendo que todos estão cientes das suas tarefas e seguros que podem executá-las sem qualquer problema. Problemas poderão vir, mas todos devem ser administrados pelos participantes para não causar atrasos no cronograma.

As tarefas versus responsáveis devem ser documentadas, para que ninguém tenha dúvidas e tenha maior comprometimento.

Manter a equipe de projeto informada sobre o atual status e as mudanças no projeto é obrigação do gerente. É importante esta comunicação, pois poderá ter participante temporário ou membros de meio - expediente que irão contribuir por algumas semanas somente. Por exemplo, um contador irá fazer o levantamento de todas as informações necessárias para se fazer um relatório contábil, ou um gerente de produção que irá definir o layout do relatório de PCP (Planejamento e Controle da Produção).

MODELO de Matriz de Responsabilidades




Matriz de Responsabilidades – Base do Trabalho em Equipe

– Como já compraram? Quem aprovou? Quem vai pagar? – A gente ainda não ia conferir o tamanho? – Cadê o Paulo? Como, não foi chamado por quê?


Todos nós já participamos de situações parecidas – o problema é muito comum em qualquer trabalho em grupo. Então vamos direto à solução.


É essencialmente um esclarecimento de quem faz o que.


Apresentado em uma forma visual bastante prática, em forma de uma tabela, uma matriz – a Matriz de Responsabilidades.


Uma Matriz de Responsabilidades é tanto mais útil – e necessária – quanto maior a quantidade de atividades e envolvidos.

Em projetos, por exemplo, a Matriz de Responsabilidades geralmente é indispensável – a menos que não tenha nenhuma importância ocorrerem conflitos, atrasos, prejuízos, etc. Também se aplica muito bem em empreendimentos, atividades administrativas, operacionais, escolares, domésticas, e diversas outras. O importante é conhecê-la. E, a forma mais prática para aprender como fazer é analisar um bom exemplo. Quando e como será adequado aplicá-la, será fácil de perceber e definir em cada oportunidade..




A seguir, um exemplo de Matriz de Responsabilidades correspondente à realização de uma obra:





A Matriz de Responsabilidade do exemplo é de um nível médio.

Dependendo das circunstâncias, ela pode ser bem mais simples ou também muito mais detalhada. À vontade do freguês – pode ser complementada com prazos, dados para contato dos envolvidos, etc.Simples de fazer, muito útil para o planejamento e distribuição de tarefas, como ckeck-list e diversos outros aspectos interessantes. E, o grande destaque desta ferramenta gerencial é a facilidade da leitura – em cada linha da Matriz de Responsabilidades podemos ver todas as etapas de cada item e, em cada coluna, toda a participação de cada um dos envolvidos – além de uma excelente visão geral de todo o processo.Importante – quando fizer e utilizar uma Matriz de Responsabilidade, divulgue-a adequadamente, para todos os envolvidos

Fonte:
http://operandobien.blogspot.com/2007/05/matriz-de-responsabilidades-base-do.html

Gerenciamento de Projetos: Planejamento


Os projetos bem sucedidos são aqueles que contêm desde o seu início um bom planejamento - nisso todos hão de concordar. Entretanto, a questão que muitas vezes leva o planejamento a ser abandonado ao longo do projeto, é a falta de disciplina e persistência em manter esse processo de análise constante dos recursos alocados ao projeto, e não o que poderíamos chamar de “camisa de força”, que trava o andamento projeto.

Abandona-se e parte-se para o “jeitinho de tocar as coisas, dizendo que no final tudo dará certo”.

A questão que se põe é: a que preço as organizações podem por em risco os seus negócios sem que antecipadamente façam-se as devidas previsões quanto ao resultado final do projeto?

Por vezes o planejamento é deixado de lado pela falta de conhecimentos de como utilizar de forma correta os processo e técnicas de planejamento. Outrossim, sabe-se que não se pode controlar aquilo que não se tem idéia de onde se quer chegar (planejar).

Plano de Execução do Projeto

O processo de planejamento é o conjunto de atividades em que o gerente do projeto e sua equipe trabalham na previsão de todas as tarefas que terão pela frente até o encerramento do projeto. O resultado do processo de planejamento do projeto deve ser registrado num documento, o Plano de Execução do Projeto, que descreva aos detalhes possíveis o que for necessário para a compreensão da alocação de seus recursos: pessoas, processos de trabalho e sistemas. O conteúdo e formato do plano dependerão muito da capacidade de abstração, previsibilidade e decisão de controlar o projeto.

O plano não deve ser apenas um documento feito para que a diretoria da organização interna e do cliente possam ver o quanto a equipe de projeto é capaz de detalhar o projeto, mas sim um documento “vivo” que seja revisto na medida em que o projeto avance e, que por sua análise possibilite, a correção dos rumos do projeto.

Alguns elementos importantes da constituição do Plano de Execução do Projeto são:

1) Estrutura Analítica do Projeto (EAP): também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), é uma ferramenta importante para se identificar:
O que deve ser feito; Quem vai fazer o que; Quanto tempo leva para realizar; Quanto custa a tarefa.


O WBS tem por finalidade entender o projeto como um todo através de suas partes e ajuda ainda a: Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto;
Criar estimativas precisas de custos e cronograma;
Montar equipes de projeto;
Monitorar o progresso (cada tarefa é uma unidade mensurável do trabalho).

Cada elemento da estrutura do WBS recebe um peso equivalente ao que representa de progresso físico ou financeiro do total do projeto ou do empreendimento. Esse balanço de representação dos pesos é um bom caminho para verificar a usabilidade do WBS.

Existem diversas maneiras de se definir uma EAP de um projeto. A figura a seguir apresenta um exemplo de “quebra de trabalho” de um projeto de infra-estrutura de um site de telecom.

2) Estrutura Organizacional do Projeto

Também conhecida como OBS (Organization Breakdown Structure). A OBS define a equipe de gestão do projeto, distribuindo num primeiro nível as áreas funcionais e seus responsáveis. As disciplinas mais comuns numa implantação de teleco podem ser identificadas por:





Gerente do Projeto: Função e cargo que representa e responde de forma geral pelos resultados do projeto.
Engenharia: Função responsável pela definição das soluções técnicas do projeto, aquilo que se chama de “projetos” de engenharia. Por vezes, esta função pode ser dividida por sub-áreas de conhecimento (civil, IT, elétrica e teleco).
Construção ou Implantação: Função que tem por responsabilidade a coordenação da implantação física do projeto (trabalho de campo).
Suprimentos e Logística: Função que tem por responsabilidade a coordenação das contratações de serviços e compra de equipamentos e matérias, garantindo os fornecimentos ao tempo de cada etapa de implantação.
Controle doProjeto: Função que tem por identificação “controle”, mas que comumente é responsável pelo planejamento, programação e controle dos recursos alocados ao projeto, sejam eles de natureza físico e financeira.

Além dessas disciplinas, a depender da complexidade do projeto, pode haver outras funções de apoio ao projeto de implantação de telecom, tais como: comunicação, risco, qualidade, segurança e meio ambiente.

É muito comum haver na organização, para melhor utilização de seus recursos, como parte de seu staff, um grupo que dá apoio a estas funções para todos os projetos; através de uma modalidade do conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO).



3) Matriz de Responsabilidade

Definidas a WBS e a OBS, a equipe de gestão do projeto deve fazer o cruzamento das tarefas definidas na WBS versus os seus responsáveis. Essa matriz, normalmente uma tabela, apresenta uma coluna das tarefas e outras colunas com as entidades funcionais do projeto, incluindo aqui uma identificando o cliente.

É possível então verificar se nenhuma tarefa ficou sem um responsável. Evita-se, ou melhor, minimizam-se os imprevistos quanto a não se saber quem é responsável pelo que. As divisões de responsabilidade devem ser identificadas por: I – quem deve prover a informação para aquela tarefa; R – quem é o responsável pelo produto daquela tarefa; A – quem aprova aquela tarefa.



4) Programação da Rede de Precedência de Atividades

Até aqui o Plano de Execução tratou de definir todas as tarefas, duração e seus responsáveis. Agora é a vez de verificar todas essas atividades no tempo, para enfim se certificar que o projeto ocorrerá no prazo estipulado.

Para a programação é importante a discussão e elaboração de um fluxo geral da implantação, identificando o encadeamento das principais atividades e marcos (milestone) do projeto. Este fluxo pode ser feito num desenho utilizando uma ferramenta de representação de fluxos de trabalho.

Definido o fluxo geral com a equipe de projeto, a coordenação de planejamento e controle poderá então realizar a programação de rede de precedências de atividades, para tanto utilizando sistemas disponíveis no mercado.

O técnico de programação da rede fará a alocação das tarefas e recursos, após um processo interativo de discussões se chegará ao cronograma base (base line) do projeto. A figura 2 ilustra o resultado da programação de uma rede de precedência, utilizando o MS-Project.

As tarefas devem ser listadas então em relatórios semanais, que serão distribuídas para cada coordenação do projeto, em que se verifica a programação de sua equipe. Se o resultado da programação da rede não for feito de forma racional e objetiva, é comum que os projetos fiquem apenas no base line e não haja mais o cuidado de ajustar o planejamento e programação da rede de atividades.



Fonte: http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialgproj/pagina_3.asp

Links de empresas

  1. http://www.terrazzas.com.br/testsite/site/empresa.php
  2. http://www.geosonda.com.br/missao.html

O Empreendimento

O empreendimento deve conter mais de uma unidade residencial (condomínio vertical/horizontal).

O ideal é escolher algum projeto já existente. Não tendo a necessidade atual de projetar e dimensionar.

No processo de caracterizar e apresentar a sua empresa do trabalho é importante apresentar:
  • Missão;
  • Visão;
  • Valores;
  • Breve histórico;
  • Parcerias;...

Definição dos Grupos de Trabalho e das Empresas

Os modelos de EMPRESA:
- Incorporadora (exclusivamente comercial);
- Incorporadora/Construtora (comercial-técnica);
- Construtora (técnica-produção);
- Gerenciadora (técnica-produção).

Recomendações: o foco não é a escolha de um projeto diferenciado, mas sim, o planejamento e o gerenciamento desse empreendimento.

sábado, 11 de agosto de 2007



Nosso ambiente é caracterizado por constantes mudanças. As organizações e as pessoas precisam ser ágeis para acompanhar a velocidade dessas mudanças e responder rapidamente às demandas de mercado.
Neste contexto, a metodologia de gerenciamento de projetos vem sendo amplamente difundida em organizações dos mais variados portes, aplicada em diversas áreas, usada para resolver os mais variados problemas empresariais, sendo considerada como uma técnica adequada a responder com rapidez às solicitações do ambiente.


Atualmente, as áreas de aplicação do gerenciamento de projeto são as mais variadas possíveis. Como exemplos:

•Lançamento de novos produtos
• Desenvolvimento de um plano de marketing
• Construção de usinas hidrelétricas
• Reformas prediais
• Desenvolvimento de nova vacina
•Implementação da gestão do conhecimento
• Obtenção de certificação ISO
• Informatização de bibliotecas
• Desenvolvimento de softwares
• Melhorias nos sistemas de telecomunicações
• Pesquisas acadêmicas

“Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento”

A informação no Projeto

Informações de projeto são tão essenciais quanto outros recursos como pessoas, materiais, e equipamentos. As informações facilitam o processo de gerenciamento de projetos, pois são necessárias para:

•Elaborar o planejamento
• Desenvolver o orçamento
• Criar a programação
• Motivar a equipe
• Alocar recursos
• Controlar o desempenho
• Formalizar a entrega do produto

Desta forma, as atividades relacionadas ao planejamento, execução, controle, e encerramento de um projeto são baseadas em informações relevantes e oportunas.

•Projeto
“Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes”

•Informação de Projeto
As informações tratadas nesta pesquisa são informações internas geradas, acessadas, distribuídas e armazenadas no desenvolvimento do projeto.
São informações gerenciais referentes a escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, e integração.
São informações técnicas provenientes de outras áreas da empresa que fornecem subsídios a elaboração e desenvolvimento do projeto.


Etapas do Trabalho Final da Disciplina de Planejamento e Gerenciamento de Projetos CPGP3

Esta disciplina tem como objetivo apresentar as áreas de conhecimento do PMI e seus relacionamentos, descrevendo os processos necessários para assegurar que os diversos elementos de um projeto sejam adequadamente planejados em nível estratégico, tático e operacional.

CEFET-SP Centro Federal de Educação Tecnológica de São Paulo

Aula de Apresentação da Disciplina

Professores: César Valente e Marcos Crivelaro