sábado, 23 de fevereiro de 2008

Grupos:

Grupo 6 – 5 integrantes

Gutemberg Barbosa de Jesus
Paulo Pereira dos Santos
Romildo Lacerda Padilha
Reginaldo Pereira da Silva
Wellington Noronha da Silva

Grupo 5 – 5 integrantes

Joyce Coelho
Bruna Tavares Araújo
Fábio Osca Souza Pereira
Bernard Aurélio de Medeiros Carvalho
Valdirene Maria da Silva

Grupo 4 – 5 integrantes

Alexandra Aparecida Flório Lopes
Alexandra Aparecida Lopes
Eder Brito Martins
Michele Ginieis Martins Fontes
João Ribeiro de Sales

Grupo 3 – 5 integrantes

Juliana Mendes Stefanini
Márcio André Veríssimo Leodoro
Alan Rogerio da Costa Santos
Cleide Aparecida S. Santos
Fernando da Silva Braga

Grupos

Grupo 2 – 5 integrantes

Talita Martins
Lilian Souza Oliveira
Francisco de Assis
Erickson de Oliveira Ruiz
Ariane Guedes

Grupos

Grupo 1 – 5 integrantes

Edson Shoiti Nakata
Gustavo Pavarina
Custódio Máximo Ramos Neto
José Cloves Novais Queiroz
Rafael Sartori

Outro personagem histórico: PARETO






Vilfredo Pareto (Paris, 15 de Julho de 1848 — Céligny, 19 de Agosto de 1923) foi político, sociólogo e economista italiano.

[[Imagem: ]]==Biografia== A família de Vilfredo Pareto, originária da Ligúria, detinha o título de nobreza desde o início do século XVIII. Seu avô, Giovanni Benedetto Pareto, foi nomeado Barão do Império por Napoleão em 1811. Seu pai, recebeu asilo em Paris devido às suas idéias republicanas e antipiemontesas. Lá se casou com Marie Méténier, sua mãe.

Em 1867 a família de Pareto volta à Itália onde este conclui os estudos secundários clássicos e estudos científicos na Universidade Politécnica de Turim.

Durante o período de 1874 e 1892 vive em Florença, tendo sido engenheiro ferroviário e Diretor-Geral das estradas de ferro italianas. Nesta época também participa da Sociedade Adam Smith em Florença e junto a esta em manifestações contra o socialismo de Estado, o protecionismo e o militarismo do governo italiano. Era adepto, na época, da democracia e do liberalismo. Em 1882 é candidato ao cargo de deputado sem sucesso.

Em 1889 casa-se com Alessandra Bakunin.

Entre 1892 e 1894 publica estudos sobre os princípios fundamentiais da economia pura, entre outros pontos da teoria econômica. Em 1892, após contato com L. Walras, este o indica para tomar seu lugar na cadeira de economia política da Universidade de Lausanne. Em 1893 assumiria o cargo.

Em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).

Depois de separar-se de Alessandra Bakunin em 1901, passa a viver com Jeanne Régis em 1902.

Apartir de 1907, por motivos de doença passa a reduzir, pouco a pouco, seu trabalho como professor.

Em 1923 Vilfredo Pareto é nomeado Senador do Reino da Itália. Publica então dois artigos nos quais se aproxima do fascismo recomendando aos adeptos desta ideologia uma atitude liberal.


Princípio de Pareto
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenómenos, 80% das consequências advém de 20% das causas.

História da gerência de projeto







Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc..








Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt,












chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica,







e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho.




Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT,







desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o









(2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.









Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

Sugestão de Livro: GERÊNCIA EM PROJETOS


Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia
DALTON L. VALERIANO

Em um ambiente de competição e de mudanças, de um lado, e de competente administração participativa e cooperação de outro, os projetos devem ser executados por equipes integradas, em que todos conheçam o trabalho de todos, realizando com eficiência suas tarefas específicas. Todos estão comprometidos com os resultados e todos são gerentes de alguma parte do projeto e, ao mesmo tempo, clientes e fornecedores de outras. Isso exige projetos bem planejados, bem executados e controlados em todas as áreas e em todos os seus níveis, como preconizado nesse livro, permitindo a descentralização da execução e do controle do projeto: as gestões da qualidade e a ambiental, as de configuração, a de interface, de dados técnicos, da documentação técnica, a de riscos etc., e outras de que o gerente necessitar. Cada capítulo é um minicurso, com indicação de literatura, bibliografia e normas técnicas. No conjunto, esses capítulos e um alentado Glossário são uma compacta biblioteca, no que há de mais atual e eficiente sobre gerenciamento em projetos. E mais: a aplicação dos conhecimentos e rocedimentos recomendados neste livro é uma verdadeira escola de gerenciamento nas instituições. Denso e preciso, mas de leitura agradável, é imprescindível a todos quantos trabalham em projetos (em instituições de P, D & E, de planejamento, de fomento e financiamento de projetos etc.). É recomendado como livro-texto em cursos de graduação e especialização na área de ciências exatas (especialmente nos de engenharia) e nos de administração.



Critérios de Notas


ANEXOS:

FERRAMENTAS GERENCIAIS:

· Matrizes de Responsabilidades:
01 – Matriz das tarefas em sala de aula por representantes do grupo;
02 – Matriz de uma aprovação de um projeto legal (quer seja na Prefeitura ou numa Concessionária – Sabesp, Eletropaulo, Comgás, Telefônica – ou no Corpo de Bombeiros) com as atividades pertinentes ao empreendimento;
03 – Matriz de uma entrega de chaves ou aceitação dos serviços de um usuário de uma unidade residencial contemplando o setor Financeira, isto é, a quitação de parcelas financeiras;
04 – Matriz de um serviço de obra onde ocorreu uma reprovação de inspeção de um serviço por não conformidade de aceitação de um material fora das especificações recomendadas, envolvendo empreiteiro ou mão de obra direta.

Obs.: As matrizes deverão ter no mínimo 10 (dez) tarefas para 06 (seis) responsáveis.

· Fluxogramas Gerenciais:
01 – Fluxograma Gerencial atendendo ao item 03 das Matrizes de Responsabilidades
02 – Idem ao item 04 das Matrizes de Responsabilidades
03 – Fluxograma Gerencial para a elaboração do Portfolio, atendendo a maturidade organizacional

· Diagrama de causa e efeito (Ishikawa):
01 – Para solucionar a alavancagem de vendas de um empreendimento residencial
02 – Para solucionar um problema de manutenção predial, focando a repercussão da empresa com os concorrentes no mercado da Construção Civil

· Árvore de Decisão:
01 – Elaborar uma árvore de decisão com ou não pesquisa para lançamento do empreendimento
02 – Elaborar uma árvore de decisão entre dois empreendimentos um de 03 dormitórios e outro de 04 dormitórios em região da cidade de São Paulo

Todas as tarefas deverão ser entregues (em preto e branco e impressão tipo rascunho) nas datas parciais de entrega e posteriormente corrigidas deverão estar anexadas no final do trabalho.

Integração do Projeto

Integração do Projeto : coletar os resultados de TODOS os processos gerados ora por uma ferramenta gerencial, ora por um item AGREGADO ao projeto e apresentando um documento consistente e coerente, conforme as etapas descritas a seguir:

1. PORTFOLIO DA EMPRESA – Incorporadora, Construtora ou Gerenciadora, apresentando aspectos formais de missão, visão, valores, breve histórico, principais obras, principais clientes, principais parceiros, características da estrutura organizacional da empresa pela gestão de pessoas (diretoria e colaboradores – ORGANOGRAMA e POLÍTICA), tendências identificadas para o perfil dos seus clientes, aspectos da maturidade da organização e outros assuntos relevantes (itens A, C, F).
2. PORTFOLIO DO PRODUTO – Localizar o empreendimento, referenciar quanto ao uso e utilização para o usuário, através de regionalização, aspectos favoráveis, diferenciais aos outros concorrentes, memoriais descritivos, Plano de Ação da Obra, citar 02 (dois) tipos de serviços ou materiais inovadores ou distintos do que é tradicional (incluir catálogos técnicos), apresentar estudo de viabilidade, através de pesquisa de preço de terrenos e área construída da região por periódicos, fax de imobiliárias, revistas ou propostas comerciais e estudo da região (itens A, G, D, H).
3. ESCOPO DE GERENCIAMENTO – Apresentar Carta Proposta, com preço e prazo destinado ao Cliente; Planilha Orçamentária, através de % (percentuais) dos serviços propostos (lista sintética) com valores em reais e base de orçamento de acordo com a área do empreendimento e do valor pesquisado por m2 da região (conforme item 2);Alinhamento entre o produto e a empresa, estratégias de lançamento ou implantação do empreendimento (visão de Balanced Scorecard); Plano de Negócios – através do sistema SEBRAE, incluindo aspectos econômicos; Elaboração de Minuta de Contrato entre a empresa e o cliente (itens C, D, G, H).
4. GESTÃO DO TEMPO – Apresentar no mínimo de 30 a 40 atividades (tarefas ou serviços) que possibilitem elaborar a rede PERT – CPM (podendo utilizar o MS Project) e avaliar o prazo total do empreendimento (item B).
5. GESTÃO DE CUSTOS – Apresentar de acordo com o item anterior o cronograma de barras (GANTT), e as curvas de análise: Curva “S”, “Fluxo de Caixa”, “ Desembolso”, “ Ciclo de Vida de Projeto” (versão 1 e a otimizada), Curva de Custo de Serviços ABC ou Curva 80-20 e avaliação de uma C.P.U. (Composição de Preço Unitário), Formas de contratação e custo dos dois serviços “inovadores” (itens C, D, H).
6. GESTÃO DE RISCOS – Avaliação genérica do Plano de Negócios e suas taxas e prazo de retorno para o empreendimento em questão. Quanto impacta na empresa. Conclusão de viabilidade do empreendimento, avaliando uma possibilidade de financiamento para o empreendimento - Amortização e Parcelamento (C, D).
7. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE – Destacar dos dois serviços e diante do Sistema de Qualidade da empresa, os procedimentos operacionais e evidência de inspeção dos serviços. Ou apresentar um check-list tipo EAP (Estrutura Analítica de Projetos) de um dos projetos envolvidos no empreendimento (item E) .
8. GERENCIAMENTO DE RH E COMUNICAÇÃO – Justificar as considerações, as possibilidades, os aspectos positivos e negativos (análise de SWOT/FOFA) através da apresentação de 20 (vinte) minutos do PROJETO em grupo na sala de aula e da parte escrita encadernada entregue uma semana anterior da apresentação e cópia eletrônica em CD.

Disciplina CPGP3

Início do 1o. Semestre de 2008


ETAPAS DO TRABALHO FINAL DA DISCIPLINA DE GERENCIAMENTO DE CONTRATOS E PROJETOS

Esta disciplina tem como objetivo apresentar as áreas de conhecimento do PMI e seus relacionamentos, descrevendo os processos necessários para assegurar que os diversos elementos de um projeto sejam adequadamente planejados em nível estratégico, tático e operacional.

Este conjunto de níveis estratégicos contempla o desenvolvimento de exemplos práticos de projetos, aplicando os conceitos das áreas de conhecimento, conforme é apresentado a seguir:

• A Gerenciamento do Escopo : desenvolver um documento do escopo como base para as decisões de projeto; subdividir o projeto em componentes menores, facilitando seu gerenciamento; formalizar a aceitação do escopo do projeto;
• B Gerenciamento do Tempo : identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir os vários resultados do projeto; identificar e documentar dependências interativas; estimar o período necessário para concluir as atividades; analisar as seqüências das atividades, durações e exigências de recursos; criar o cronograma do projeto;
• C Gerenciamento do Custo : determinar recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e como cada um é utilizado para executar as atividades do projeto; desenvolver uma aproximação dos custos necessários para as atividades do projeto; alocar a estimativa de custo aos itens individuais do trabalho;
• D Gerenciamento do Risco : determinar quais são os riscos prováveis que podem afetar o projeto e documentar as características de cada um; avaliar os riscos e suas interações, de forma a ponderar uma escala de conseqüências possíveis em um projeto.
• E Gerenciamento de Qualidade : identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como serão satisfeitos; avaliar a execução do projeto; monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se atendem aos padrões e identificar maneiras para eliminar causas de desempenho insatisfatório.
• F Gerenciamento de RH : identificar, documentar e atribuir as funções, as responsabilidades e seus relacionamentos no projeto;
• G Gerenciamento de Comunicação : determinar a informação e as comunicações necessárias aos participantes do projeto; coletar e disseminar a informação do desempenho, as medições de progresso e previsões;
• H Gerenciamento de Aquisições : documentar as exigências do produto e identificar fontes potenciais; obter cotações, concorrências, ofertas ou propostas como apropriado; escolher os potenciais fornecedores;